Construyendo nuestra “Misión, Visión y Objetivos”. Casos: Claro, Coca Cola, Nestlé y Nissan.

Para establecer el rumbo de la organización, su fin estratégico y para justificar su existencia y brindarle un mayor sentido a sus operaciones, se vuelve fundamental crear la misión, la visión y los objetivos.

Por: José Hidalgo Solís

misionOrganizaciones de todo tamaño alrededor del mundo no terminan de comprender la importancia de establecer una misión, una visión y unos objetivos adecuados, por el contrario son víctimas de las tendencias que se van marcando en los mercados, lo que en ocasiones genera que los resultados no sean los esperados para la empresa. Estas organizaciones no poseen una planificación estratégica, ignoran el tiempo y los plazos, confunden su razón de ser y su propósito, terminan engañando a los clientes y careciendo de una imagen sólida.

Para establecer el rumbo de la organización, su fin estratégico y para justificar su existencia y brindarle un mayor sentido a sus operaciones, se vuelve fundamental crear la misión, la visión y los objetivos. Esto podría a primera instancia parecer algo innecesario y hasta ridículo, pero se ha probado que es realmente más difícil de lo que parece, y que además las empresas que logran plantear estos aspectos de manera efectiva y que logran interiorizarlos y transmitirlo de forma oportuna a los colaboradores, son aquellas organizaciones que despuntan en los diferentes mercados, marcando una gran diferencia.

Algunas compañías prefieren combinar la misión con la visión y hacerlas una sola, esto es posible debido a la relación estrecha que existe entre ambas. Por otra parte, empresas grandes con operaciones en diferentes países del mundo, prefieren establecer una misión, visión y objetivos diferentes en cada zona, región o país, en base a criterios como cultural e idiosincrasia de la gente. Junto con la misión, la visión y los objetivos, muchas empresas consideran oportuno incluir los valores y los principios de la organización.

La Misión

¿Qué es? Es el propósito o motivo de la existencia de una organización. Es decir, detalla cuál es la razón de ser de la empresa y el fin principal del negocio.

¿Cómo hacerla? La misión no debe ser mayor a tres líneas. Para plantear una misión adecuada, se puede utilizar las siguientes preguntas como guía: ¿Para qué existimos? ¿Quién es nuestro cliente meta y qué necesidades buscamos satisfacer? ¿En qué mercado o sector operamos? ¿Cuáles son los beneficios de nuestros productos?

La Visión

¿Qué es? Es el lugar a donde queremos llegar. Es decir, cómo nos visualizamos como organización en un futuro determinado.

¿Cómo hacerla? La visión no debe tener más de tres líneas. Para desarrollar una visión adecuada, podemos guiarnos en los siguientes planteamientos: ¿Qué buscamos ser a futuro? ¿Cuáles son nuestros valores? ¿Qué resultados percibimos? ¿Qué fin anhelamos conseguir? ¿Qué nos hace diferentes a la competencia?

Los Objetivos

¿Qué son? Establecen las metas de la organización, hacia dónde se dirige y a dónde desea llegar.

¿Cómo hacerlos? Los objetivos se los pueden dividir entre generales y específicos. De tal manera que de cada objetivo general se desglosen dos o tres objetivos específicos. Al escribir un objetivo, la primera palabra se recomienda escribirla en infinitivo (ej. Aumentar la participación de mercado en un 8% en los próximos seis meses). Los objetivos deben cumplir las siguientes tres características: deben ser específicos, medibles y alcanzables.

A continuación, como referencia, comparto con ustedes algunos ejemplos de misión, visión y objetivos de diferentes empresas alrededor del mundo. Van a ver cómo algunas de estas empresas, que gozan de gran reconocimiento, dejan mucho que decir en el planteamiento de la misión, la visión y los objetivos.

CLARO Ecuador

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Misión

Proporcionar soluciones integrales y de calidad en telecomunicaciones,  manteniendo el liderazgo en el mercado, altos estándares de responsabilidad en la gestión ambiental y social; y,   nuestro compromiso con clientes,  empleados,  accionistas, proveedores  y  aliados.

Visión

Ser la empresa líder en soluciones de telecomunicaciones, preferida en el mercado y modelo en el sector empresarial.

Objetivo

Enfocar la organización hacia la generación creciente de valor.

COCA-COLA

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Misión

Define el objetivo a largo plazo como empresa y el criterio de peso de las actuaciones y decisiones para lograr tres metas fundamentales:

  • Refrescar al mundo.
  • Inspirar momentos de optimismo y felicidad.
  • Crear valor y marcar la diferencia.

Visión

Es el marco del plan de trabajo y describe lo que se necesita lograr en función de conseguir la máxima sostenibilidad, calidad y crecimiento. Con ella, se pretenden lograr unos objetivos adaptados a diferentes ámbitos:

  • Personas: Ser un buen lugar donde trabajar, que las personas se sientan inspiradas para dar cada día lo mejor de sí mismas.
  • Bebidas: Ofrecer una variada cartera de productos de calidad que se anticipen y satisfagan los deseos y necesidades de los consumidores.
  • Socios: Desarrollar una red de trabajo para crear un valor común y duradero.
  • Planeta: Ser un ciudadano responsable que marque la diferencia al ayudar a construir y apoyar comunidades sostenibles.
  • Beneficio: Maximizar el rendimiento para los accionistas al tiempo que se tienen presentes las responsabilidades generales de la Compañía.
  • Productividad: Ser una organización eficaz y dinámica.

NESTLÉ Caribe

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Visión y Misión

Nuestra visión es ser la principal compañía de comida y bebidas en la región del Caribe, proporcionando a nuestros clientes productos de alta calidad y servicios con valor añadido, a precios competitivos, al mismo tiempo garantizar la viabilidad a largo plazo y la rentabilidad de la organización.

NISSAN México

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Misión

Proveer productos y servicios automotrices únicos e innovadores que ofrecen valores medibles y superiores, en alianza con Renault, a todos nuestros acreedores.

Visión

Enriquecer la vida de la gente.

La Inversión Publicitaria en Ecuador y el Gobierno de la Revolución Ciudadana

Por: José Hidalgo Solís

En un estudio presentado el año 2012 por IPSA Group reveló algunos datos de importancia con respecto a la situación de la publicidad en Ecuador. A continuación, les presento algunos de los resultados:

 

Inversión Publicitaria En Ecuador

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La inversión Publicitaria alcanzó una cifra record en el 2011, llegando a 1.610 millones de dólares, lo que significa un incremento de más del 50% respecto al año 2010. Esto es alentador, sobre todo después de que en el año 2009, la crisis económica a nivel mundial había provocado una disminución en la inversión publicitaria de casi el 2.6%.

 

Participación Por Tipo De Medios

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En el 2011 se ratificó la tendencia que se venía marcando en las últimas décadas, de este modo el medio en el que se invierte más dinero en publicidad es la televisión, con un total del 84.2% de la inversión total. Destacan además los diarios (8.8%) y la radio (5.4%).

 

Mayores Anunciantes En Ecuador

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El Gobierno Nacional es el anunciante número uno de Ecuador, según el estudio realizado en el año 2011. Se estima que la inversión fue del 5.9%, lo que equivale a alrededor de 95 millones de dólares, esta cifra equivale aproximadamente al 26% de lo que el Gobierno esperaba recibir anualmente por la no explotación del Yasuni. Además aparecen en el ranking TC Televisión y Ecuavisa, con 3.8% y 3.6% respectivamente.

 

Agencias Publicitarias En Ecuador

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El Top4 de las agencias de publicidad con mayor inversión en Ecuador en el año 2011 son (en millones de dólares): (1) DIRECTO con $545; (2) BBDO/OMD con $129.2; (3) NORLOP JWT con $128.5; y (4) MARKPLAN con $90.4.

 

Fuente: IPSA Group, estudio 2012.

Marketing Social. Caso: Procter & Gamble

En los últimos años se ha marcado la tendencia de que las empresas además satisfacer necesidades de los clientes a corto plazo deben pensar en soluciones y en el bienestar de la sociedad a largo plazo, en el medio ambiente, en crear plazas de trabajo de manera responsable, etc.

Por: José Hidalgo Solís

study-suggests-top-advantage-to-social-media-marketing-is-brand-awareness1Richard N. Farmer, en su artículo “Would you want your daughter to marry a marketing man?”, publicado por Journal of Marketing, en enero del año 1967, sostenía: “Durante los últimos 6.000 años, se ha pensado que el campo del marketing está hecho de artistas del dinero fácil, timadores, apostadores y vendedores de pacotilla. Somos muchos los que nos hemos dejado engañar por apostadores o timadores; y todos nosotros en alguna ocasión nos hemos visto aguijoneados para comprar toda clase de cosas que no necesitábamos en realidad, y que, luego nos dimos cuenta, ni siquiera queríamos”.

Al pensar en el marketing como herramienta de promoción y comercialización de los productos, muchas empresas han caído en un dilema entre los deseos a corto plazo de los clientes y el bienestar a largo plazo de la sociedad. Muchos mercados están llenos de compradores exigiendo cada vez más (cantidad, tecnología, calidad, etc.), buscando la forma de satisfacer sus necesidades actuales. Además empresarios buscando la manera de rentabilizar el negocio en el menor tiempo posible. Muchos expertos en marketing, sobretodo en la década de los 80´s sostenían el siguiente axioma “mientras más compra la gente, más feliz es”. Definitivamente esto es algo que no siempre se cumple.

Desafortunadamente, las consecuencias negativas de estas prácticas se ven reflejadas al largo plazo. Por ejemplo, algunos países de primer mundo, después de vivir por décadas en base a resultados a corto plazo, están enfrentándose en la actualidad a demandas incontrolables y dañinas, con clientes exigiendo productos que resultan innecesarios, y además dispuestos a pagar cifras exuberantes por bienes o servicios que no lo valen, mientras en otras latitudes hay personas que ni siquiera tienen la capacidad económica de alimentarse adecuadamente.

En los últimos años se ha marcado la tendencia de que las empresas además satisfacer necesidades de los clientes a corto plazo deben pensar en soluciones y en el bienestar de la sociedad a largo plazo, en el medio ambiente, en crear plazas de trabajo de manera responsable, etc. Todo esto teniendo como punto de partida, que en el proceso la empresa debe generar riquezas, que deben ser distribuidas de manera justa (no necesariamente de forma equitativa) entre los diferentes miembros que conforman la organización.

El marketing social debe llevar a las empresas a cultivar prácticas comerciales que estén encaminadas a lograr un fin económico y un fin social; teniendo presente que es necesario generar los ingresos requeridos para operar y una utilidad para los propietarios, pero además en el camino satisfaciendo necesidades de los clientes a corto plazo con productos de calidad a precios justos y contribuyendo con el bienestar de la sociedad, el medio ambiente, etc.

Procter & Gamble es una de las empresas referentes en desarrollo de iniciativas sociales con cientos de campañas alrededor del mundo en casi dos siglos de vida. Para conocer más a detalle acerca de las iniciativas de P&G les recomiendo visitar el siguiente link http://www.pg.com/en_US/sustainability/index.shtml. Además les comparto tres videos de empresas (P&G, Coca-Cola y Wolkswagen) con campañas de marketing social muy interesantes.

 

PROCTER & GAMBLE

 

COCA-COLA

 

WOLKSWAGEN SUITE

 

 

¿Cómo saber si existe una demanda real para el producto?

Para contestar adecuadamente, se deben cumplir las siguientes tres variables en el cliente potencial: necesidad, deseo, y poder adquisitivo.

Por: José Hidalgo Solís

ejecutivo-pensandoAl arrancar con un emprendimiento o al lanzar un bien o servicio al mercado, es lógico preguntarse si es que realmente existe demanda para el producto. Responder acertadamente a esta interrogante podría ser un factor de éxito. Tanto así que, al analizar varios casos de negocios start-up que fracasan, un factor común es que no hubo una demanda real para el producto que se lanzó en su debido momento al mercado posible.

A partir de esto es importante responder a la pregunta: ¿cómo saber si existe una demanda real para el producto? Para contestar adecuadamente, se deben cumplir las siguientes tres variables en el cliente potencial: necesidad, deseo, y poder adquisitivo.

Una necesidad es un estado de carencia que experimenta una persona. Esta necesidad puede presentarse de tres maneras: físicas, sociales e individuales; según lo plantean Philip Kotler y Gary Armstrong en su libro <Fundamentos de Marketing>. Las necesidades físicas hacen referencia a aspectos relacionados con la alimentación, vestimenta, seguridad, etc. Por su parte, las necesidades sociales tienen que ver con pertenencia y afecto. Mientras que las necesidades individuales están ligadas al conocimiento y la expresión.

Otra definición igual de válida en cuanto a necesidades, es la propuesta por Abraham Maslow, en su obra <A Theory of Human Motivation> (1943), en la que plante cinco niveles de necesidades: fisiológicas (respiración, alimentación, descanso); seguridad (empleo, moral, familiar, salud); afiliación (amistad, afecto); reconocimiento (confianza, respecto, éxito); y autorrealización (creatividad, espontaneidad, resolución de problemas).

Evidentemente lo planteado por Kotler y Armstrong va más de la mano con el propósito del marketing, mientras que el concepto de Maslow es más generalizado. De cualquier modo, cabe concluir que para que haya una demanda real del producto, es indispensable la existencia de una necesidad en el individuo, como punto de partida.

Un deseo es una necesidad configurada por características propias del individuo, como la cultura o la personalidad. Es decir, una necesidad se transforma en deseo a partir de gustos y preferencias propias de cada individuo, que pueden variar dependiendo de factores sociales, culturales, económicos, geográficos, hereditarios, etc.

Por ejemplo, ante la necesidad de tomar una bebida para calmar la sed, algunas personas tomarán jugo de sandía, piña o naranja, otros una gaseosa, varios tomarán agua y tal vez algunos una cerveza. Todo depende de características propias en cada individuo. De igual manera, frente a la necesidad de adquirir un auto, algunos optarán por un jeep, otros por una camioneta, algunos por un deportivo y tal vez alguien se decida por un auto clásico. Unos preferirán un auto marca BMW, otros Chevrolet, Nissan o Fiat. La decisión final va a depender de factores estructurales en el individuo como lo son su condición social, cultural, psicológica, etc.

Finalmente, una variable importante a considerar para identificar si existe demanda real del producto es el poder adquisitivo de los individuos que conforman el mercado potencial. Es muy importante cerciorarnos que nuestros clientes potenciales tienen la capacidad monetaria de pagar por el precio del producto que vamos a vender.

Para que exista una demanda real del producto deben presentarse las tres condiciones: necesidad, deseo y poder adquisitivo. Por ejemplo, imaginemos una empresa que comercializa una bebida hidratante de 1 litro a $2,50. Si (1) el mercado potencial lo conforman individuos que necesitan hidratarse y que (2) por un aspecto psicológico confían mucho en la efectividad de las bebidas hidratantes, pero además (3) tienen la capacidad de pagar  $2,50 por un litro de bebida. Existe demanda real, si y sólo si, se cumplen las tres condiciones.

En conclusión, como primer paso es importante identificar las necesidades de los individuos, para descubrir qué tipos de productos debemos ofrecer. Posteriormente, un aspecto relevante es considerar que nuestro producto esté alineado a características propias de los clientes potenciales, que vaya de la mano con sus gustos, costumbres y preferencias. Finalmente, debemos estar seguros de que los individuos a quienes queremos ofrecer el bien o servicio tengan el dinero necesario para adquirir el producto a un precio establecido.

Las malas prácticas de marketing

Por: José Hidalgo Solís

imagesCada vez es más común encontrar campañas de marketing con activaciones y publicidades de todo tipo en las que se utilizan a mujeres escasas de ropa, con la finalidad de captar la atención de nuevos clientes y de conseguir algo de lealtad en consumidores vigentes. Si analizamos estos mecanismos llevados a cabo por la gestión comercial como efecto (consecuencia), es fácil concluir que hay, al menos desde mi punto de vista, tres causas posibles, en una relación sencilla de causa-efecto.

Lo primero que se me viene a la mente es que los productos como tal no son lo suficientemente beneficiosos. Si lo fueran, bastaría que las campañas de marketing estén enfocadas en transmitir los valores y atributos de los productos como para que los consumidores se decidan en adquirirlos. ¿Será acaso que los bienes y servicios que venden las empresas no son realmente funcionales? Tal vez, cada uno tendrá su propia respuesta. Yo creo que muchos productos que se ofertan en los mercados reúnen las condiciones necesarias como para satisfacer las necesidades de los consumidores.

La segunda opción es que los profesionales de marketing no tienen la capacidad de transmitir los valores de un producto sin tener la necesidad de emplear elementos ajenos al producto, como por ejemplo mujeres en ropa interior, para lograr captar la atención del mercado objetivo. ¿Será acaso que los profesionales de marketing están algo escasos de creatividad? Tal vez, cada uno tendrá su propia respuesta. Yo creo que el mundo está lleno de profesionales de marketing con la debida formación académica, creativos y cualificados.

Finalmente, pienso que es posible que en estudios llevados a cabo a detalle por diferentes empresas, hayan arrojado la terrible conclusión que los hombres son lo suficientemente vulgares, como para necesitar una imagen poco pudorosa que capte su atención y los lleve a tomar la decisión de adquirir un producto. ¿Será acaso que los hombres necesitan una mujer en ropa interior para decidir qué producto comprar? Tal vez, cada uno tendrá su propia respuesta. La mayoría de la mujeres contestarán que Sí. Yo creo que no.

Ahora bien, si desde mi punto de vista los productos son lo suficientemente funcionales como para satisfacer las necesidades de los consumidores, además si los profesionales de marketing gozan de mucho prestigio, formación, experiencia y creatividad, y si finalmente los hombres no necesitan ver mujeres semi-desnudas para adquirir un producto, ¿por qué muchas empresas utilizan en sus campañas comerciales a mujeres en ropa interior para lograr conseguir más clientes? Me parece que la culpa es compartida.

Primero creo que los Estados a nivel mundial no se preocupan de velar por los valores y principios estructurales que rigen toda sociedad. Lo correcto es que las leyes de comunicación y de amparo a los consumidores establezcan sanciones a las empresas que utilicen este tipo de campañas para captar la atención de consumidores. Con un Estado plenamente consciente y responsable campañas comerciales de este tipo deberían estar totalmente vetadas.

En segundo lugar, me causa mucha alegría ver como la mujer cada día va ganando un mayor protagonismo en la sociedad, es positivo que agrupaciones a nivel mundial luchen por defender la igualdad de derechos y en darle a  la mujer el espacio que se merece. Sin embargo, la mayoría de estas agrupaciones no han terminado de caer en cuenta, que a través de campañas comerciales en las que se emplean a mujeres en ropa interior, se las están utilizando como objetos de impulso comercial, lo que sería igual a una promoción de 2×1 o a un cupón de descuento. Me parece que estas agrupaciones deberían desarrollar campañas en contra de este tipo de publicidades.

Por otra parte, creo que la sociedad como tal no se protege, ni se cuida a sí misma. Las personas toman actitudes totalmente pasivas ante este tipo de acciones comerciales que pueden poco a poco perjudicar mucho a la sociedad. Los ciudadanos deberían rechazar campañas de marketing en las que se incluya a mujeres en ropa interior.

Peter Drucker, considerado como el más grande filósofo del management en el siglo XX, dijo: “el objetivo del marketing es que las ventas resulten superfluas”. Esto quiere decir que las campañas comerciales deben estar destinadas a transmitir la propuesta de valor de los productos, de tal manera que la venta se dé por añadidura.

Benditas las empresas y los empresarios que desarrollan campañas comerciales honestas, muy mal por aquellos empresaurios que practican actividades de marketing maldito…….

Acercar tus clientes a tu marca mediante Instagram

Por: Cristhian Solórzano (Autor invitado)

El marketing digital gana en calidad y efectividad. Así lo podemos percibir como usuarios y por otro lado lo demuestran datos recogidos de algunos sitios web que mencionan la importancia del marketing digital para estar más cerca del público objetivo.

Instagram almacena más de 5.000 millones de fotografías de los usuarios. Facebook adquirió a esta pequeña empresa start-up por un valor de nada menos que 1.000 millones de dólares con el objetivo de convertirla en parte del gigante tecnológico. Una implementación reciente, fue permitir grabar a sus usuarios videos cortos de 15 segundos.

Los concursos de Instagram están en aumento, en los últimos meses son más las marcas que crean un perfil en la red social para conectarse con su público a través de fotografías. Para los concursos online muchas marcas desarrollan su propia aplicación y otras de escasos recursos lo hacen de forma manual.

Pasos para crear un concurso en Instagram

  • Tener una cuenta en Instagram.
  • Definir el objetivo del concurso que se va a realizar.
  • Definir y desarrollar la creatividad del concurso.
  • Definir el hashtag para el concurso (verificar que no exista otro hashtag igual mediante el buscador de la aplicación).
  • Definir el brief del concurso y crear el material audiovisual del concurso, este es el material que luego se comparte en redes sociales para dar a conocer el concurso.
  • Definir la duración del concurso (es mejor que sean más de 15 días, los concursos en Instagram requieren de más tiempo para alcanzar mayor impacto, y no mayor a 2 meses)
  • Lanzar el concurso a través de la aplicación de Instagram subiendo una imagen que describa cómo participar, luego compartir la información del concurso en otras redes sociales ya conocidas.
  • Promocionar el concurso habitualmente.
  • Medir el impacto del concurso (participaciones, me gusta y comentarios de las imágenes enviadas por los participantes), buscar la interacción en otros medios como Twitter y Facebook.
  • Analizar las estadísticas del concurso periódicamente y al final del concurso. Existen varias páginas que brindan estadísticas gratuitas de Twitter e Instagram, en Facebook en cambio se puede conseguir las estadísticas desde el panel de administradores.

La Gestión Comercial en Ecuador. Entrevista a Raúl Moncayo, Profesor del IDE.

Por: José Hidalgo Solís

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Dr. Raúl Móncayo, Profesor de Dirección Comercial del IDE Business School.

En términos generales, ¿cuál es su percepción del nivel de la Gestión Comercial en Ecuador?

Si hablamos de evaluar la gestión de marketing y de la dirección de equipos de ventas, en la escala del 1 al 10, le pondría un 6, que implica que hay mucho por desarrollar en el área de marketing, de retail, de servicio al cliente y obviamente en el área de gestión de ventas. Hay que trabajar en crear una cultura adecuada en brindar un mejor servicio al cliente, tener mejores sistemas de control y evaluación de los equipos comerciales, en sistemas de remuneración que vayan en línea con el desempeño de la empresa en un contexto, en un entorno, y además en motivación de cualquier tipo.

¿Qué errores evidencia que se están cometiendo en la Gestión Comercial?

Hay tres jugadores en la gestión, el dueño de la compañía o la dirección general, luego dependiendo de la estructura organizacional de la empresa, un gerente comercial y luego vendedores o gerentes de marcas. En el caso de los gerentes de ventas, muchas veces se contrata fijándose sólo en el precio y no se apunta a un precio más alto para contratar a alguien que tenga mejor formación, que tenga una visión estratégica del negocio, un gerente que pueda sacar lo mejor de gente normal, de alguien ordinario. Otro error que se presenta es que las empresas ejercen mucha presión sobre los gerentes comerciales, a quienes les piden que vendan y que además gestiones un equipo, lo que en la práctica resulta bastante complicado. Por otro lado somos más cortoplacistas en términos de gestión comercial no miramos el largo plazo, no generamos una relación con el cliente.

Enfocándonos en los vendedores, ¿qué características debe reunir un vendedor?

Un vendedor es el único empleado de la compañía cuyo salario vuelve a cero cada mes, alguien de finanzas, de recursos humanos o de operaciones tiene un salario fijo, mientras que el vendedor se juega su salario cada mes, al comenzar un mes arranca prácticamente desde cero. En cuanto al perfil y a las cualidades, hay que decir que un vendedor es un cliente interno,  y a pesar de eso a veces se lo trata como a un enemigo por tantos errores que se comenten en la gestión. Un vendedor tiene que ser proactivo, con la actitud de ir a visitar al cliente, tener positivismo frente a la gestión con el cliente, definitivamente una variable importante es actitud, además capacidad de servicio, orden aunque sabemos que es complicado, preocupación, y otras variables como elocuencia y presencia física como complemento. Pero la madera está en la actitud, considerando que el vendedor es un pequeño emprendedor.

¿Qué importancia tiene capacitar a los vendedores?

Muchas veces se lo capacita solamente en cómo vender porque es lo que les interesa a las compañías, y algunas veces al precio que sea y la capacitación está encaminada por lo general a cerrar ventas, lamentablemente no se ve capacitación en cuanto a la planificación de la visita, al control personal, al diseño de sistemas de control para sí mismos, enseñarle al vendedor que él controla el negocio, uno de los temas que debería desarrollarse en el vendedor en cuanto a formación es que él sea su propio supervisor y que tenga sus propios indicadores de control, además temas de uso de tecnologías, sistemas de información, herramientas, temas de actualización permanente de equipos.

¿En qué aspectos específicos se debería capacitar a los vendedores?

El uso o la captura de información del cliente y de la competencia, y que esa información la lleve a la compañía, determinar formas de obtener información y que esta sea utilizada por la empresa, es decir el tema de inteligencia de mercado. Además el tema de procesos de cómo fidelizar al clientes. Sí ya sabe cómo vender, cómo hacer approach, ya sabe cómo buscar nuevos territorios y nuevos mercados, cómo sacarle más dinero al cliente, pero faltan mecanismos para que venza ese corto plazo y piense en el largo plazo. En conclusión formas de fidelizar y gestión de la información.

Para terminar, ¿cuál es el aporte de las Escuelas de Negocios al desarrollo de la Gestión Comercial en nuestro País?

Creo que hay mucho por hacer, Colombia nos lleva muchos años en la gestión, en nuestras escuelas capacitamos a gerentes, a jefes y no llegamos a la base de la pirámide, muchas veces esa capacitación no se permea. Creo que una tarea nuestra debe ser saltar ese eslabón y llegar al vendedor, y desarrollar programas académicos para el vendedor, en conjunto con universidades. Las universidades que en País ofrecen carreras orientadas a un profesional del área de ventas deben ser contadas con el dedo. Definitivamente solo llegamos a la gerencia, por lo que llegar capacitar a vendedores es una tarea pendiente debería estar en nuestra planificación. En cuanto al aporte actual llegamos a la gerencia en cuanto a formación, supervisión, motivación, metodologías de evaluación y control de la fuerza de ventas, pero la visión de  las compañías es a corto plazo y esperan resultados ya, y mucha gestión se precisa de uno o dos años para que funcione, se está haciendo pero nos falta mucho por hacer definitivamente, nos falta una maestría en administración de equipos de ventas, deberíamos tenerla. Una anécdota, estoy suscrito a journal of marketing, luego de seis meses, estamos ya en junio de 2013, sólo se ha publicado un artículo de ventas, frente  a 100 artículos de marketing, no sólo en Ecuador falta por generar ciencia en el área ventas, es algo que pasa en todo el mundo. Existen mil libros de marketing versus cinco de ventas. En cuanto a estudios, en journals de prestigio a nivel mundial, cada seis meses existe un estudio de ventas frente a doscientos estudios de marketing.

 

10 tips para triunfar en un Multinivel

Después de publicar el artículo Marketing Multinivel y Negocios Piramidales: ¿Un fraude?, comparto con ustedes este artículo en el que presentaré 10 aspectos importantes a tomar en cuenta para triunfar en un negocio multinivel:

1. Entender cómo funciona una red multinivel.

Un error comúnmente encontrado en las personas que llevan poco tiempo formando parte de un negocio multinivel, es que no terminan de comprender cómo funciona la red y cuál es el modelo de negocio. Es importante considerar inclusive antes de tomar la decisión de ingresar a un multinivel, que es fundamental conocer cómo funciona la red y el negocio, para no llevarse disgustos o malas experiencias más adelante, y para evitar concluir con frases como “definitivamente el multinivel no es lo mío”.

2. Elegir correctamente la red a la que se va a ingresar.

Muchas veces las personas se dejan llevar por terceros y toman muy precipitadamente la decisión de formar parte de una red, lo que tiene como consecuencia que al poco tiempo tengan que plantearse la decisión de abandonar el multinivel considerando que se trata de un sistema caduco o fracasado, a pesar de que definitivamente se puede tener éxito en todos los negocios multiniveles. Por esta razón es muy importante evaluar todos los aspectos relevantes necesarios referentes a la red a la que se desea ingresar.

3. Ser extrovertido y tener habilidades interpersonales.

Hay varias cualidades que una persona que desee triunfar en un negocio multinivel debe reunir, dos de las más importantes son “ser extrovertido” y “tener habilidades interpersonales”. Ya que un aspecto clave es llegar a muchas personas, generar empatía y lograr convencerlas de: (1) adquirir el producto, y/o (2) que formen parte de la red. Una persona tímida y que no tenga la capacidad de comunicarse efectivamente con los demás, no podrá cumplir ninguno de estos dos objetivos.

4. Tener una red de contactos idónea.

Es importante poseer una red de contactos en los que se pueda enfocar para vender el producto y/o para animar a más personas a que ingresen al multinivel. La idoneidad de la red de contactos depende del tipo de producto que se comercialice. Por ejemplo, si el producto es café y los amigos o conocidos que se tiene son adolescentes o jóvenes que no acostumbran a tomar café, no es de mucha ayuda esa red de contactos. Por eso es importante tener la seguridad que el producto que se vaya a comercializar sea del interés de la red de contactos que se tiene.

5. Plantearse objetivos a corto, mediano y largo plazo.

En un fenómeno de arrastre, muchas personas ingresan a los multiniveles sin ni siquiera tener claro qué es lo que buscan y a dónde desean llegar formando parte de la red. Por esta razón, es muy importante que las personas que forman parte de un negocio multinivel se propongan objetivos a corto, mediano y largo plazo. Lo que además servirá como brújula y como métrica para conocer si está yendo por el camino adecuado y si el multinivel va llenando las expectativas originalmente planteadas.

6. Conocer el producto, la empresa, el mercado y el cliente.

Un multinivel es un modelo de negocio que utiliza una estrategia push, por lo que es importante que exista hasta cierto punto un nivel de especialización y experticia por parte de las personas que conforman la red. Esto se lo puede lograr a través de un conocimiento profundo del producto, la empresa, el mercado y el cliente. Definitivamente se trata de cuatro aspectos muy relevantes que toda persona que desee triunfar en un multinivel debe dominar.

7. Dedicarle el tiempo oportuno al multinivel.

Una de las razones que lleva a tomar la decisión de formar parte de un multinivel, es la de pensar, erróneamente, que se trata de un sistema al que se le dedica poco tiempo y que a pesar de aquello, se puede hacer mucho dinero. El éxito en un multinivel depende, en gran parte, del tiempo que se le dedique al mismo, hay que verlo como un trabajo o negocio como cualquier otro, es muy demandante y exigente si se quiere obtener resultados realmente positivos.

8. Saber elegir a las personas que se invita a la red.

Para triunfar en un multinivel es clave tener la capacidad de invitar a más personas a que formen parte del negocio y poder de esta manera ampliar la red. Sin embargo, no se trata de una acción de adquisición a ciegas, se debe analizar a profundidad a cada una de las personas que se desee invitar al multinivel, evaluando aspectos básicos como habilidades interpersonales, deseo de superación y emprendimiento, red de contactos, etc.

9. Tener pasión y determinación.

Como todo en la vida, para triunfar se necesita una dosis de pasión y determinación. Es importante entregarse de lleno al multinivel, tener siempre en mente que se desea triunfar y superarse, y tener claro que el éxito en la red depende única y exclusivamente de uno mismo.

10. Buscar siempre ser mejor.

Para poder animar a muchas personas a que ingresen a la red y/o a que adquieran el producto que se comercializa, se debe siempre buscar la forma de ser mejor. Las personas no van a seguir a alguien que no refleja seguridad y que no posee las capacidades e inteligencia suficientes como para triunfar. Para esto es recomendable plantearse un plan de formación que contenga la lectura de libros, artículos, etc.

 

Viva el Marketing Señores!!

Por: José Hidalgo Solís

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Seis de la mañana suena la alarma del Samsung SII, nos levantamos, nos dirigimos al baño, tomamos nuestro cepillo de dientes Colgate 360, le ponemos un poco de pasta dental Sensodyne Total Care, para cuidar nuestra sensibilidad, mientras terminamos con unas gárgaras con Listerine, después preparamos la espuma para afeitarnos Gillette Foamy, la vertimos sobre nuestro rostro, y a continuación con una máquina de afeitar Bic completamos el proceso. Luego la ducha y el infaltable jabón Dove y el shampoo Head&Shoulders anticaspa para el cabello.

Seis y cuarenta de la mañana, un poco de Axe, un jean Levi´s, una camisa Armani, y zapatos Puma. Antes de dejar la habitación, un poco de perfume Hugo Boss para el cuerpo y listos para el desayuno. Un yogurt Toni, cereales Kellogs, un vaso de jugo Tampico, una taza de café Organo Gold, un sánduche de Supán con mortadela Plumrose y queso Salinerito. Antes de salir de casa una Pharmaton y listos para afrontar el día.

Siete de la mañana, nos subimos a nuestro Kia Sportage, antes de partir revisamos el aceite y lo completamos con medio litro de Havoline y aprovechamos para verter algo más de refrigerante Prestol en el radiador. Salimos de nuestra urbanización, Ciudad Celeste, de camino compramos El Expreso y al comenzar a leer nos encontramos con las nuevas promociones de Casa Tosi y con el nuevo Mazda 6 del año. Camino al trabajo nos acompañan un sinfín de vallas publicitarias de Chevrolet, Coca-Cola, Pilsener, Nokia, Old Navy, McDonalds, Adidas, Supermaxi, etc.

Ya en el trabajo, abrimos nuestra bandeja de entrada Gmail y encontramos un correo del IDE Business School, invitándonos a un seminario. Mientras atendemos una reunión con un gerente de Veris, suena el teléfono y es un representante de Diners Club, llamando a recordar la reunión de la semana entrante. A media mañana nada mejor que un frappuccino en Sweet&Coffee.

Al medio día, almorzamos en el Hilton Colon con un cliente importante, de regreso a la oficina, una llamada al celular de Movistar ofrece nuevas promociones. Durante la tarde, nuestro reloj Kenneth Cole nos recuerda que tenemos poco tiempo para terminar el proyecto que solicita Difare. Luego una compañera con su IPhone 4s en la mano, nos pide firmar un documento y para hacerlo pone sobre el escritorio una pluma Mont-Blanc.

De regreso a casa, paramos en un cajero de Banco de Guayaquil para sacar algo de efectivo y aprovechamos para comprar un casero de Pingüino que sirva para calmar el hambre. Continuando con el recorrido por las calles cientos de propagandas nos acompañan. Semáforo en rojo y una chica de Fundación Techo se acerca de pedir una pequeña contribución. Creemos que lo mejor es encender la radio para desestresarnos y una publicidad de Directv nos da la bienvenida, mientras que el locutor nos recuerda que Nature-Garden es lo mejor para nuestra salud.

marcas2Habíamos quedado en salir a comer a Papa Johns con unos amigos, llamamos a uno y un mensaje de bienvenido a Claro nos recibe. Menos mal, un poco después un mensaje en Whatsapp nos avisa que pasan por nosotros en 20 minutos. Un pito y una camioneta Ford estacionada. Camino a la pizzería una propaganda de Heineken nos llama la atención, mientras recordamos que en breve jugará Boca la final de la Copa Bridgestone Libertadores. Acompañamos la pizza con una Pepsi y conversamos acerca de la nueva Sony Vaio que va a salir al mercado. Un mensaje del BlackBerry Pin del celular de un amigo, nos indica que veamos una foto en Facebook, en la que se ve a una ex brindando con una Corona entre amigas.

Ya de regreso en casa, un baño y la cama un poco dura por el nuevo colchón Paraíso, vemos The Walking Dead en nuestro Sony Bravia recién adquirido, mientras pensamos en jugar un poco de FIFA 2013 en el Play Station 3, antes de irnos a dormir leyendo algo de Marcando Análisis. Y así transcurren nuestros hermosos días, envueltos en un mar de marcas peleando por ocupar un lugar privilegiado en nuestras mentes y en nuestras vidas. En los primero seis meses de este Blog… Viva el Marketing Señores!!

 

Entendiendo el Customer Relationship Management CRM

El CRM se fundamenta en una estrategia basada en la retención de clientes, antes que en la adquisición, y el fin que persigue en palabras sencillas es optimizar la relación empresa-cliente.

En una época en la que las actividades de las empresas tienen como foco el cliente, es importante contar con herramientas que faciliten el entendimiento del comportamiento de los consumidores. Algunas décadas atrás, los directivos de las empresas no contaban con información clara y ordenada acerca del cliente, se desconocía básicamente aspectos como frecuencia de compra, margen de contribución, rentabilidad, entre muchos otros.

En la medida que se han ido marcando nuevas tendencias, las empresas se han visto en la necesidad de identificar, medir y analizar cada uno de los pasos de sus consumidores, a partir de esto y conjuntamente con el desarrollo de la tecnología, han adquirido un gran protagonismo herramientas como el Customer Relationship Management CRM, Enterprise Resource Planning ERP y Sales Force Management SFM, por citar algunas.

El CRM (Customer Relationship Management) es una herramienta informática utilizada por las empresas para recopilar, automatizar y gestionar datos acerca de las actividades de los clientes, con el objetivo de mejorar las acciones en ventas, comercialización, servicio al cliente, merchandising, etc. El CRM se fundamenta en una estrategia basada en la retención de clientes, antes que en la adquisición, y el fin que persigue en palabras sencillas es optimizar la relación empresa-cliente.

El uso de aplicaciones como el CRM no está limitado por el tamaño de la empresa, es decir no es una herramienta exclusiva para empresas grandes o multinacionales, por el contrario muchas PYMES pueden obtener grandes réditos en la utilización de aplicaciones tecnológicas de este estilo. Existen algunos tipos de software de CRM, entre los que destacan Microsoft Dynamics CRM, Zoho, Vtiger, Terrasoft CRM, SAP, SugarCRM, Oracle, Siebel Systems, B-Kin, Peoplesoft y Sales Boom Cloud CRM.

crm-dashboards-without-custom-codeLos beneficios más evidentes del CRM están en la segmentación, debido a que es útil para mejorar los criterios de segmentación tradicionales (demográfica, geográfica, etc.), lo que permite un nivel mayor de conocimiento referente al cliente, indispensable para incrementar las ventas y la retención en mercados maduros y competitivos en los que los productos que se ofertan no difieren en mucho.

El CRM permite a las empresas:

Medir, gestionar y optimizar el costo de servir a cada cliente: Las empresas pueden rastrear los ingresos, el uso de canales y otros costos variables a nivel de cada cliente de manera individual.

Determinar qué clientes son rentables y tomar medidas correctivas: Por ejemplo, los clientes no rentables pueden ser inducidos al uso de canales de bajo costo, por ejemplo canales electrónicos.

Llevar a cabo pequeños experimentos de marketing con pequeñas grupos clientes: Esto permite a las empresas optimizar los resultados de futuras campañas de marketing.

Medir el retorno de la inversión de los gastos de marketing: las empresas pueden comparar los resultados de una campaña experimental realizada en un micro-segmento de clientes, y luego pueden calcular el impacto financiero de una campaña más amplia.

Evita costosas campañas de marketing: facilita programas más pequeños y focalizados.

Aumenta los ingresos a través de la adquisición de clientes: la empresa puede tener más éxito en poner la oferta adecuada a los clientes en el momento propicio.

 

Políticas de Producto y el Ciclo de Vida del Producto

En la medida en que una empresa va creciendo, proporcionalmente van aumentando de manera crítica sus decisiones frente a las políticas de productos. Es usual que los directivos o gerente se enfrente a preguntas como: ¿Cuál debe ser la composición de la cartera de productos? ¿Qué características o atributos debe ofrecer el producto? ¿Cuánto se debe invertir en desarrollar un nuevo producto? ¿Cómo reaccionar ante los productos que lanzan las empresas competidoras? ¿En qué momento se debe dar de baja un producto? ¿Cómo evitar canibalizar un producto de la cartera actual?

En el desarrollo del presente artículo vale la pena, como primer elemento clave, definir lo que es un producto. La American Marketing Asociation lo define así: “Producto, es todo bien o servicio capaz de satisfacer, al menos en parte, los deseos o necesidades del consumidor”. Posterior a esto, vale la pena recalcar las dos categorías de productos existentes: tangibles e intangibles. Los “productos tangibles” o también llamadas “bienes” son aquellos que se los pueden reconocer físicamente, por ejemplo un par de zapatos, un auto, una cerveza, un celular, etc. Mientras que los “productos intangibles” o “servicios” son aquellos en los que el cliente no recibe un elemento físico al momento de realizar la compra, por ejemplo una cuenta en un banco, un seguro, un hospedaje, etc. Además se han desarrollado muchas otras clasificaciones de productos, por ejemplo muchos autores hablan de productos de consumo y productos industriales, según en el mercado en el que se comercialicen.

Un segundo elemento clave a destacar es los atributos del producto. En marketing usualmente se plantean tres tipos de atributos: físicos, funcionales y psicológicos. Los atributos físicos hacen referencia a todas las cualidades del producto que son perceptibles por los sentidos de los clientes. Por su parte, los atributos funcionales son todos aquellos referentes al tamaño, envase, diseño, color, sabor, etc. Mientras que, los atributos psicológicos guardan estrecha relación con la calidad y la marca.

Finalmente, como tercer elemento clave dentro del estudio de políticas de producto, está el ciclo de vida del producto, el cual sirve como instrumento de análisis y evaluación para identificar qué tan rentable ha sido, es y podría ser un producto en particular, según el lugar en el que se encuentre dentro del ciclo. El ciclo de vida del producto, se lo puede describir en las siguientes cinco etapas:

Ciclo de vida del Producto

  1. Desarrollo: es el periodo previo a la introducción del producto en el mercado, esta es una etapa de altas inversiones y en las que además las ventas son inexistentes. (Ver artículo: Lanzamiento de un producto nuevo: ¿Cómo hacerlo?)
  2. Introducción: una vez que el producto es comercializado en el mercado el crecimiento en ventas en bajo, sin embargo los gastos asociados a la comercialización del producto por lo general son altos.
  3. Crecimiento: en esta etapa las ventas aumentan rápida y considerablemente. Es un periodo de aceptación en el mercado y se consigue captar muchos clientes. A pesar de, en muchas ocasiones, verse en un mercado competitivo, esta es una etapa propicia para la maximización del market-share.
  4. Madurez: en este periodo dentro del ciclo de vida del producto, se llega al nivel máximo de ventas, las cuales van disminuyendo en la medida que el mercado se satura, debido al aumento de competidores o a la diversificación de productos. En este periodo las empresas se enfocan en una lucha por defender el market-share ganado anteriormente.
  5. Declive: en la etapa final, se presenta un marco crónico que incluye la caída de las ventas y la desaparición casi de manera total de los beneficios.

Además, es recomendable que paralelo al análisis del ciclo de vida del producto, las empresas evalúen el ciclo de vida del mercado (Ver artículo: Al ritmo del mercado). Una vez identificados todos los elementos planteados, las empresas pueden estructurar con mayor claridad la combinación de la cartera de productos, decidir en qué momento dar de baja un producto, identificar cuando lanzar un producto nuevo al mercado, conocer cómo reaccionar ante las decisiones que toman los competidores, etc.

¿Por qué es importante entender el comportamiento de los clientes?

Muchos cambios sociales, políticos y tecnológicos se están presentando de manera frecuente y están rompiendo paradigmas que ponen en duda concepciones ideológicas aparentemente válidas.

En la actualidad, el ciclo de vida de los conocimientos acerca del mercado y los clientes se hace cada vez más corto. Muchos cambios sociales, políticos y tecnológicos se están presentando de manera frecuente y están rompiendo paradigmas que ponen en duda concepciones ideológicas aparentemente válidas. Por esta razón, los directivos y gerentes de las empresas deben replantear y actualizar con mayor frecuencia la información y los conocimientos que tienen respecto a los clientes y al mercado.

Debido a los cambios bruscos que se presentan, los empresarios líderes de la actualidad requieren una comprensión más analítica y profunda acerca del comportamiento y las posturas de los clientes para poder anticipar o predecir las tendencias que se van presentando en los mercados. A partir de esto, se puede concluir que se requiere con urgencia técnicas o métodos que sirvan para recopilar y gestionar la información y poder mitigar errores comunes que los gerentes de las empresas cometen cuando tratan de asumir determinados comportamientos en los clientes.

Errores como por ejemplo asumir que los clientes tienen percepciones similares a la de los directivos o dueños de las empresas, o pensar que se puede analizar un determinado comportamiento en el mercado como un hecho aislado y no como parte de un sistema completo. Pero además, muchos gerentes cometen el error de creer que se pueden tomar decisiones en la actualidad en base a decisiones y acontecimientos pasados, o por otro lado intentar desarrollar criterios cortoplacistas que terminan afectando a la empresa en el largo plazo.

El caos se genera cuando nuevas variables participan en el proceso de decisión de compra del cliente (Ver artículo: ¿Cómo compra el consumidor?). Por ejemplo, la aparición de nuevos productos sustitutos (“esos zapatos no los he visto antes, ¡están increíbles!”), una disminución o un aumento en el poder adquisitivo (“daría todo por esa cartera pero no me alcanza el dinero”), un aumento en las expectativas post-compra (“ellos sólo son amables para vender, luego te tratan a la patada”), los consejos y recomendaciones de nuevos amigos (“por qué no te cambias a la otra operadora, ofrece muchos más beneficios”), la aspiración de un producto de mayor calidad (“aunque me cueste, duran más y aumentan mi status”), etc.

El análisis y la evaluación del comportamiento de los clientes no es algo que radica sólo en el marketing como ciencia. Por esta razón, es importante que los responsables de la gestión comercial y sobretodo los responsables de la gestión de clientes tengan una formación cuanto menos básica en ciencias que se encarguen del estudio del ser humano como tal, por ejemplo la sociología, la antropología, la biología, etc. Un gerente que desarrolle habilidades en estas áreas tendrá una gran ventaja competitiva y con ésta, la capacidad de poder prever determinados cambios en el comportamiento de los consumidores.

Por ejemplo, supongamos una empresa que se dedique a importar y comercializar a nivel nacional ropa para niños menores de ocho años. Si los gerentes son capaces de identificar qué colores, diseños y modelos de ropa van a ser de mayor agrado para los consumidores en la temporada entrante, ya sea en función de tendencias que se van marcando en la actualidad en el mercado o en otros mercados parecidos (Benchmarking), pueden tomar la decisión de adquirir un stock de productos que se vendan con mayor facilidad, evitando la compra de ropa que no sea del agrado del segmento objetivo. Sin embargo, cabe recalcar que este proceso no siempre debe ser exclusivamente subjetivo y cualitativo, la clave está más bien en desarrollar data cuantitativa para respaldar de forma objetiva cada una de las decisiones que se vayan tomando en función del comportamiento presente y esperado de los clientes.

Lanzamiento de un producto nuevo: ¿Cómo hacerlo?

Aunque “lanzar un nuevo producto” se dice fácil, hay un proceso serio y profundamente analítico detrás.

Las empresas que buscan retos y desafíos nuevos usualmente se encuentran frente a la posibilidad de ampliar la cartera de productos, con la finalidad de explorar nuevos mercados y apuntalar mejores ingresos. Sin embargo, aunque “lanzar un nuevo producto” se dice fácil, hay un proceso serio y profundamente analítico detrás.

Comercializar un producto nuevo sin evaluar todas las consecuencias resultantes, puede conllevar una serie de reacciones que perjudiquen a la empresa de distintas maneras, por ejemplo canibalizando otro producto de la cartera de la compañía, o su vez ofreciendo un producto con el que no se logra satisfacer las necesidades de los clientes, lo que puede significar ceder espacio a la competencia.

Ante el deseo de lanzar un nuevo producto al mercado, hay dos preguntas claves que no pueden faltar en la mente de los gerentes: ¿Qué esperan los clientes? ¿Qué objetivos percibe el lanzamiento del nuevo producto? Estas dos preguntas tienen enfoques totalmente distintos: la primera se basa en el cliente, en identificar sus deseos, expectativas, preferencias, gustos, necesidades, etc. La segunda tiene un enfoque compartido: entre empresa y mercado, es decir pretende en base a una iniciativa interna de la organización, analizar las repercusiones que ésta tenga en el mercado.

Cuando las empresas se interesan en el segmento objetivo, están desarrollando una estrategia que tiene como foco “el cliente”; es decir están dejando claro que todas sus acciones comerciales tienen como punto de partida las preferencias de los consumidores. Esto es algo que cada vez va ganando una mayor importancia, debido a que en la actualidad existe un sin número de técnicas que determinadas compañías emplean para medir y conocer elementos claves como la satisfacción y el rendimiento económico de los clientes, como por ejemplo el Customer Equity y el Customer Lifetime Value (Ver: Valor de la empresa = Valor del cliente).

Sin embargo, si el lanzamiento de un producto nuevo estuviese exclusivamente basado en las necesidades de los clientes, las empresas estarían perdiendo la oportunidad de desarrollar estrategias que le permitan alcanzar sus objetivos comerciales, además que estarían renunciando a obtener una determinada ventaja competitiva frente a las empresas de la competencia.

Ante la pregunta de qué objetivos percibe el lanzamiento del producto nuevo, existen dos respuestas posibles: (1) Defender la participación de mercado actual, ó (2) mejorar la participación de mercado actual. Esto no quiere decir que no existen otras posibles respuestas, sino que todas las demás tienen como fin estas dos.

Si la intención es la de defender la posición actual de la empresa en el mercado, ya sea porque es líder o porque se siente cómoda con su posición dentro de un entorno competitivo, lo que la empresa debería hacer es introducir una extensión a una línea de producto existente, es decir lanzar un nuevo producto que vaya de la mano o que sea del mismo estilo de los productos de la cartera actual.

Mientras que, si lo que busca la empresa es mejorar su posición actual en el mercado, ya sea porque no está satisfecha con su market-share actual o porque desea afianzar su posición de líder, lo que debería hacer es introducir un producto totalmente nuevo, que no sea una adición de una línea de producto existente, ni mucho menos un producto existente mejorado.

Una vez identificado lo que esperan los clientes del nuevo producto y lo que percibe la empresa detrás de su lanzamiento, se debe considerar todos los pasos que implica el lanzamiento de un producto como tal, ya sea éste una extensión de una línea de producto existente o uno totalmente innovador.

imagen3El proceso de lanzamiento de un producto nuevo ha sido estudiado y presentado durante las últimas décadas de diferentes maneras, muchos autores incluyen elementos más puntuales, mientras que otros suelen ser muchos más prácticos. En fin, el proceso se lo puede sintetizar en los siguientes pasos:

  1. Generación de ideas relacionadas al nuevo producto.
  2. Evaluación de ideas.
  3. Desarrollo de producto (tangible).
  4. Uso de mercados de prueba.
  5. Comercialización del nuevo producto.

Investigación de mercados para la toma de decisiones. Caso: United Airlines

Los gerentes que toman decisiones a partir de sus propias convicciones, ignorando por completo información relevante del mercado, tienden a cometer muchos errores, debido a que asumen que  los clientes tienen posturas y preferencias parecidas a las suyas.

Por: José Hidalgo Solís

Business FocusA medida que los mercados se fueron haciendo más competitivos, debido en gran medida a la globalización, las empresas comenzaron a desarrollar una herramienta clave conocida como la investigación de mercados. Producir y vender productos sin una evaluación previa, fue desde mediados del siglo pasado una práctica obsoleta. A medida que las empresas comenzaron a especializarse, y la guerra entre ellas para aumentar su volumen de ventas fue en crecimiento, vieron la necesidad de analizar a profundidad cada uno de los elementos que participaban en la comercialización de un producto.

La investigación de mercados es una técnica empleada por las empresas para obtener información de cualquier tipo, con la finalidad de interpretarlos y posteriormente utilizarlos, para tomar decisiones referentes al producto, el mercado, la competencia, el cliente, el precio, etc. A través de la investigación de mercados el cliente fue ganando cada vez más importancia, ya que las empresas comenzaron a desarrollar estrategias con enfoque en el cliente.

Los gerentes que toman decisiones a partir de sus propias convicciones, ignorando por completo información relevante del mercado, tienden a cometer muchos errores, debido a que asumen que  los clientes tienen posturas y preferencias parecidas a las suyas. De ahí que es fundamental que la toma de decisiones de los gerentes o directivos de empresas se dé en función de un análisis realista y profundo, a partir de información proporcionada por el mismo mercado.

Existen un sin número de tipos de investigación de mercados: cualitativa, cuantitativa, de campo, operativa, exploratoria, publicitaria, etc. Sin embargo, en todos los casos el proceso a seguir es básicamente el mismo, todo empieza con la definición del problema a investigar y los objetivos del estudio, luego es fundamental definir el diseño de la investigación, posterior a esto vale la pena desarrollar un muestreo para identificar el público meta según los objetivos planteados anteriormente. Una vez completado el paso anterior, es hora de recopilar datos, en lo que se conoce como trabajo de campo, para luego analizar la información obtenida, después de esto se presentan los resultados y se realiza el análisis y la interpretación respectiva.

Proceso de la investigación de mercados:

  1. Definir el problema y los objetivos de la investigación.
  2. Desarrollar el diseño de la investigación.
  3. Muestreo.
  4. Recopilar y analizar la información.

Una vez desarrollado el proceso anterior, se debe proceder a tomar decisiones que sirvan para fortalecer las virtudes halladas en la investigación, o por el contrario para rectificar y mejorar determinados puntos críticos. Un error usualmente visto en las empresas, es que se gastan mucho dinero en investigación de mercados y lamentablemente no aprovechan el estudio para tomar decisiones a favor de la compañía. En ese caso, poco sentido tiene desarrollar una investigación de mercados.

Otro error usualmente encontrado, es que muchas empresas a pesar de que toman decisiones y realizan los cambios respectivos a partir de los resultados hallados en una investigación de mercados, no le dan el seguimiento adecuado, por lo que no se aprovecha eficientemente el estudio realizado originalmente.

Por lo que, a modo de conclusión, la investigación de mercados totalmente eficiente es aquella con la que se obtiene información relevante del mercado, a partir de la cual los gerentes o directores de la empresa toman decisiones adecuadas y posteriormente le dan el seguimiento y control debido.

united_airlines_boeing_787_livery_2dx8Después de la ley de no regulación de 1978, United Airlines se vio obligada a tener en cuenta a la competencia por primera vez. Había un 33% más de aerolíneas pero el volumen de pasajeros y el número de millas recorridas habían disminuido en un 4%. También se estaba prestando el servicio a un número menor de ciudades, haciendo aún más difícil la competencia en el resto de las ciudades. La investigación de mercados se volvió una necesidad de acuerdo con Charles M. Lamar, director de investigación de mercados de United Airlines en Chicago.

La investigación reveló que los precios podrían variar según las horas de la llegada y de salida y que estos se podrías basar en las ciudades de destino en lugar de las de salida. El análisis de la información existente sobre el volumen de pasajeros en primera clase indicaba que United podría incrementar sus ganancias cambiando la tarifa en ciertas rutas. Se desarrollaron pronósticos para determinar cuántos asientos se podría dejar para tarifas normales y cuántos para tarifas de descuento en cada vuelo.

El programa de “Mileage Plus”, creado para aumentar la lealtad de los pasajeros frecuentes, se mantuvo como resultado de la investigación de mercados. El “Mileage Plus” era un programa en el cual los pasajeros podían recibir gratis, tratamiento y vuelos de primera clase acumulando un cierto número de millas con United. Antes de conocerse los resultados de la investigación, la alta gerencia estaba escéptica respecto a la idea. Según Lamar, “no tenía ningún sentido obsequiar vuelos… aunque la investigación mostró que el programa no solamente mantendría la lealtad a la aerolíneas, sino que hacía que la gente volara con mas frecuencia”. La investigación reveló que los pasajeros compraban un promedio dos o tres vuelos adicionales por cada vuelo gratis que recibían.

Otro aspecto interesante fue que los “cielos amigables”, lema de la campaña de United no se percibían tan “amigables” como los de las aerolíneas Delta o American Airlines, pero un personal amigable era un factor relativamente poco importante para el cliente al escoger una aerolínea.

Referencia: Libro Investigación de mercados, Kinnear-Taylor.

En búsqueda del vendedor perfecto

Los clientes no esperan que seas perfecto. Lo que esperan es que arregles las cosas cuando se complican – Donald Porter

Por: José Hidalgo Solís

redimensionar.phpEn uno de nuestros artículos respondimos a una pregunta clave que usualmente ronda en la mente de los gerentes o directores de ventas: ¿Cómo saber si se tiene una fuerza de ventas exitosa? Posteriormente, en otro artículo buscamos la manera de complementar lo anterior, respondiendo a la pregunta: ¿Qué factores se deben considerar para optimizar las ventas?

Con la intención de profundizar en el mundo de la gestión comercial, desarrollamos un tercer artículo: La estructura de la fuerza de ventas. Caso: HP. Con el que nos planteamos la interrogante respecto a qué variables deben considerar los gerentes de ventas al momento de estructurar su equipo comercial.

En el presente artículo analizaremos en detalle qué competencias y habilidades de un comercial, están siendo demandas en la actualidad por las empresas, en lo que significaría la búsqueda del vendedor perfecto. Para tener éxito en nuestro hallazgo, basaremos nuestra búsqueda en un Estudio realizado por el IDE Business School a gerentes y directores de ventas, en diferentes ciudades de Ecuador.

En cuanto a habilidades personales de los vendedores, los gerentes comerciales manifestaron que las tres más relevantes son responsabilidad, orientación al cliente y proactividad, dejando en segundo plano habilidades como extroversión e inteligencia emocional. Por su parte, cuando de capacidades técnicas se refiere, los gerentes de ventas dejaron claro que lo fundamental en un vendedor es tener un profundo conocimiento de la empresa, el producto, la competencia y el mercado.

Con respecto a aplicaciones de gestión de clientes como SFA (Sales Force Automatizing) y CRM (Customer Relationship Management), el Estudio demostró que tan sólo tres de cada diez empresas manejan este tipo de aplicaciones. Sin embargo, está claro que herramientas de este estilo son muy importantes para un vendedor, por lo que los gerentes de ventas aspiran que sus vendedores sean expertos conocedores de aplicaciones como SFA y CRM.

Guardando relación con aplicaciones de gestión de clientes, el Estudio presentó un dato interesante, y es que la mitad de los vendedores no maneja dispositivos electrónicos, lo que nos permite suponer que los gerentes comerciales aspiran contar con vendedores más sofisticados, cosa que el momento no se les está dando.

Una queja por parte de los gerentes de ventas que se vio reflejada en el Estudio, es que tan sólo uno de cada cinco vendedores conoce claramente los productos y las prácticas comerciales de las empresas competidoras directas.  Esta insatisfacción por parte de los gerentes de ventas nos deja claro la falta de desarrollo de la gestión comercial en el País.

A modo de conclusión, se puede decir que un vendedor soñado por parte de los gerentes o directores comerciales, es aquel que reúne las siguientes características: responsable, proactivo y con orientación al cliente; experto en los productos, la empresa, la competencia y el mercado; que maneje aplicaciones de gestión de clientes como SFA y CRM; que utilice dispositivos electrónicos como aporte para su gestión comercial, y que conozca los productos y las prácticas comerciales de la competencia directa.

 

El éxito está en la diferenciación: ¿Cómo hacerlo?

Algunas formas de diferenciarse son a través de: diseño de producto, imagen de marca, avances tecnológicos, apariencia exterior, servicio post-venta y cadenas de distribución.

En el artículo Diferenciación e innovación como factores de éxito, analizabamos los formidables resultados que la areolínea norteamericana Southwest Airlines, había cosechado en base a una estrategia de diferenciación en el servicio. Esta vez presentaremos las cuatro estrategias de diferenciación que son usualmente empleadas por diferentes empresas alrededor del mundo, con la finalidad de alcanzar un posicionamiento estelar en sus consumidores.

Las empresas buscan a través de la diferenciación crear un producto que sea percibido por los consumidores como algo único. Esto no significa que la empresa ignore los costos, sino que no son el objetivo estratégico primordial. Algunas formas de diferenciarse son a través de: diseño de producto, imagen de marca, avances tecnológicos, apariencia exterior, servicio post-venta y cadenas de distribución.

Para no caer en la trampa de los commodities, las empresas deben empezar por creer que cualquier cosa es susceptible de diferenciación. Las marcas se pueden diferenciar en función de numerosas variables. La forma más evidente de diferenciación y, por lo general, las más convincentes para los consumidores son las que se basan en las características del producto o servicio. Swatch ofrece relojes modernos y coloridos. Subway se diferencia por sus sandwiches saludables como alternativa a la comida rápida.

Method generó un negocio de 10 millones de dólares en un año al crear una línea de productos no tóxicos para la limpieza del hogar, con diseños coloridos y atractivos, totalmente únicos en su categoría. Sin embargo, en mercados competitivos las empresas no se pueden limitar a esto, y deben ir más allá.

Philip Kotler y Kevin Lane, en su libro “Dirección de Marketing”, proponen cuatro estrategias de diferenciación: producto, personal, canal e imagen. La aplicación de una o más de estas estregias depende del tipo de producto que se comercialice y el mercado en el que se lo oferte. Además se debe considerar la manera en que busca diferenciarse la competencia. El objetivo final es alcanzar, a través de una estrategia de diferenciación, un lugar excluisivo en la mente de los consumidores, lo cual se vea reflejado en un incremento en las ventas de la empresa.

Diferenciación por medio del producto

Las marcas se pueden diferenciar en función de diversas dimensiones de producto (forma, características, resultados, componentes, duración, confiabilidad, posibilidades de reparación, estilo y diseño) o de servicio (facilidad de pedido, entrega, instalación, capacitación al cliente, asesoría al comprador y mantenimiento y reparación).

Diferenciación por medio del personal

Las empresas pueden lograr una ventaja competitiva considerable si sus empleados tienen un entrenamiento superior a los de la competencia. Singapore Airlines disfruta de una reputación excelente, en gran medida, por sus sobrecargos. Los empleados de McDonald´s son educados, los de IBM son profesionales, y los de Frito-Lay son entusiastas. La fuerza de ventas de empresas como General Electric, Cisco, Frito-Lay, Northwestern Mutual Life y Pfizer tienen una reputación inmejorable. Los empleados que reciben un entrenamiento superior comparten seis características: competencia, cortesía, credibilidad, confiabilidad, responsabilidad y comunicación.

Diferenciación por medio del canal

Las empresas pueden conseguir ventaja competitiva al diseñar la cobertura, la capacidad y el funcionamiento de sus canales de distribución. El éxito de Caterpillar en el sector de maquinarias de construcción se debe, en parte, a un desarrollo superior de su canal de distribución. Sus concesionarios tienen presencia en más zonas que los de la competencia, tienen un mejor entrenamiento y ofrecen mejores servicios. DELL, en el sector informático, y Avon, en el de los cosméticos, se diferencian por desarrollar y administrar canales de marketing directo de gran calidad. En 1946, la comida de mascotas era barata, poco nutritiva y sólo se vendía en los supermercados y en las tiendas de alimentos especializados: Iams, con sede en Dayton, Ohio (Estados Unidos), cosechó el éxito mediante la venta de alimentos para mascotas a través de clínicas veterinarias, criaderos y tiendas de mascotas a nivel regional.

Diferenciación por medio de la imagen

Los compradores responden de forma distinta ante las diferentes imágenes de empresas y marcas. La razón principal para explicar la extraordinaria participación de mercado de Marlboro a nivel mundial (cerca de 30%) es la imagen de “macho cowboy, que ha desencadenado una respuesta positiva en la mayor parte del público fumador. Las empresas productoras de vinos y licores también se esfuerzan por crear una imagen distintiva para sus marcas.

Referencias: Philip Kotler & Kevin Lane, Dirección de Marketing, Pearson Prentice Hall, 2006.

Best Roger, Marketing Estratégico, Pearson Prentice Hall, 2010.

Marketing multinivel y Negocios Piramidales: ¿Un fraude?

Usualmente, a modelos de negocios de marketing multinivel se los suele llamar equivocadamente negocios piramidales, cuando en realidad se trata de dos sistemas totalmente diferentes.

El marketing multinivel o MLM (por sus siglas en inglés: Multi-level Marketing) es un modelo de negocio en el cual los consumidores se convierten en distribuidores directos de los productos que comercializa la empresa. En este sistema a los distribuidores, que son consumidores a la vez, se los denomina networkers, y se encargan de comercializar los productos de la compañía a la vez que buscan captar nuevos clientes para que simultáneamente vendan dichos productos. La inclusión sucesiva de networkers hace que se genere una verdadera red de comercialización, en la cual existe una disposición jerárquica según el orden cronológico de ingreso al multinivel.

El MLM es un sistema de negocio muy lucrativo debido a que está formado por una red de distribuidores externos que ganan según su nivel de ventas, por lo que los responsables originales de las marcas no incurren en sueldos fijos, de igual manera este modelo de negocio carece de gastos asociados a la distribución. Otro aspecto muy positivo del marketing multinivel es que el distribuidor es consumidor a la vez, por lo que existe una gran retroalimentación, con respecto a factores claves como el precio, la calidad del producto y la satisfacción del cliente.

Una característica que presenta el marketing multinivel y que por eso es usualmente criticado, es que las personas que ingresan a la red tienen que compartir las ganancias de sus ventas con todos los miembros de la red que están por encima y que se sobreentiende ingresaron antes al negocio. Existe un sinfín de empresas que emplean estrategias MLM, por ejemplo Yanbal, Tiens y Nature-Garden.

Usualmente, a modelos de negocios de marketing multinivel se los suele llamar equivocadamente negocios piramidales, cuando en realidad se trata de dos sistemas totalmente diferentes.

El sistema piramidal o esquemas Ponzi (por un famoso caso de estafa en los años 20´s) es un modelo de negocio que va en contra de las leyes de muchos países alrededor del mundo. Se lo suele confundir con el MLM debido a que presenta varias similitudes, como la estructura organizativa, en cuanto al orden jerárquico y a la forma en que se adjudican los beneficios los miembros de la red. Pero todas estas son apariencias externas, la verdadera diferencia radica en la forma ética en que se lleva un modelo de negocio multinivel y la esencia ilegal del negocio piramidal. Otra diferencia entre estos dos modelos es que en el marketing multinivel los ingresos son obtenidos por la venta de los productos, mientras que en una pirámide por los ingresos de la propia red, es decir las ganancias que se obtienen son generadas gracias al dinero aportado por los mismos miembros de la red o por nuevos miembros que invierten su dinero con la esperanza de obtener grandes beneficios.

Hay muchos ejemplos de negocios piramidales alrededor del mundo, por ejemplo en Ecuador en el año 2005 se presentó un caso conocido como “el notario Cabrera”, el cual se hizo público una vez fallecido el notario. Cabrera recibía dinero y luego entregaba altos intereses mensuales (10%). Se estima que a esta red pertenecían alrededor de 35.000 personas, manejando una suma total de 700 millones de dólares. También en España, en ciudades como Barcelona, Madrid y Tenerife se presentaron varios casos de sistemas piramidales en los últimos diez años.

Entonces las preguntas claves son:

¿Es el negocio piramidal un fraude? Sí lo es, y lo que es peor, es un negocio que va en contra de las disposiciones legales de la mayoría de los países a nivel mundial. En el momento que la estafa es descubierta, se corre el riesgo de perder todo el dinero invertido en la pirámide.

¿Es el negocio multinivel un fraude? No lo es, es un negocio lícito que puede ser muy lucrativo para cada una de las personas que conforman la red.

¿Qué se necesita para triunfar en un negocio multinivel? Para tener éxito en un multinivel se necesita mucho esfuerzo y sacrificio. Es importante que la persona que ingresa a la red tenga siempre presente que su éxito o su fracaso depende única y exclusivamente de sí mismo. Un problema que usualmente se presenta, es que algunas personas pretenden hacer mucho dinero en un negocio MLM dedicándole dos o tres horas al día. Este tipo de negocios requieren la misma dedicación y tiempo que cualquier otro.

Por otra parte, se debe considerar que en un multinivel hay tres vías por las que se puede obtener réditos económicos, (1) con el aumento de la cuota propia, (2) por las ventas de las personas que ingresaron posteriormente a la red, e (3) incentivando a más personas a ingresar al multinivel.

Marketing Político: Camino a Carondelet, elecciones 2013.

Los asesores de marketing político de cada uno de los candidatos han trabajado durante meses y de manera especial en las últimas semanas con el fin de poder llegar a la mayoría de los votantes, el resultado de su trabajo se verá reflejado este domingo en las urnas.

Por: José Hidalgo Solís

imagen-partidos-politicos-ecuadorEl actual Presidente, un ex banquero, un empresario multimillonario, un coronel retirado y ex Presidente, un pastor, dos detractores del Gobierno y un joven político se disputan el sillón presidencial. Todos ellos, por casi cuarenta días han tratado de cautivar a alrededor de diez millones de votantes a nivel nacional, quienes se preparan para elegir al nuevo gobernante este domingo 17 de febrero.

El Marketing Político es el conjunto de técnicas que se emplean para promocionar y comunicar el mensaje de una persona que aspira a ocupar un cargo político. Las primeras apariciones de esta metodología de promoción se remontan a la década de los cincuenta del siglo pasado, cuando 1952, Dwight Eisenhower fue el primer candidato presidencial en contratar a una agencia de publicidad para que se encargue de su campaña en medios de comunicación.

A través del Marketing Político se pretende definir la propuesta política, esto es el “qué decir” en la campaña, precisar el discurso político y su transmisión al electorado y desarrollar los formatos adecuados para comunicar las propuestas de campaña a los diferentes tipos de electores. Para poder tomar estas decisiones, es necesario conocer cómo piensan y de qué manera toman la decisión de votar cada uno de los electores. Por esta razón, al igual que en el marketing comercial, es necesario realizar un proceso de segmentación, para poder llegar a cada grupo de votantes con un mensaje que se ajuste a sus necesidades, no puede desarrollarse de la misma forma un mensaje publicitario para electores de 16 a 18 años de Guayaquil, que uno que esté dirigido para habitantes de la Amazonía.

El proceso de Marketing Político empieza con un análisis profundo del electorado, es importante conocer a precisión a los electores, saber quiénes son, qué buscan, cuáles son sus expectativas, entre otras cosas. Esta información puede variar, dependiendo de factores sociales, económicos, culturales, etc. Por esta razón conviene segmentar la base total de votantes, para poder atender de manera correcta a cada uno de los segmentos según sus expectativas y preferencias. Posterior a esto, se debe analizar si el candidato potencial puede satisfacer a la mayoría de los electores (satisfacer a todos es técnicamente imposible). Una vez que se ha analizado al electorado y se ha elegido al candidato, se procede a definir el mensaje central en el cual se va a desarrollar toda la campaña, la forma en que se lo va a transmitir y los canales de comunicación que se emplearán para hacerlo; todo esto en función de un presupuesto económico.

A continuación, presento un análisis de cada uno de los candidatos a la Presidencia, en base a un enfoque del Marketing Político:

Rafael Correa: ha sido Presidente de la República desde enero de 2007, llegó al poder con un mensaje de revolución con el cual planteaba cambiar al País y luchar contra las viejas prácticas de la partidocracia. Se presentó como una nueva opción para los electores, quienes cansados de malos gobiernos de derecha optaron por un gobierno diferente, de izquierda. Su alta participación en medios de comunicación y en medios virtuales mantienen a Rafael Correa como la primera opción de un porcentaje importante del electorado.

Guillermo Lasso: con una dilatada carrera como banquero y una participación política en gobiernos mal recordados por los electores, Guillermo Lasso se presenta como una opción diferente, propone construir un nuevo País libre de delincuencia, corrupción y pobreza. Su mensaje claro ha logrado cautivar a un porcentaje considerable de los votantes, sin embargo, en un país en el cual ser banquero está mal visto, Guillermo Lasso tiene que luchar para dejar atrás su antigua imagen y posicionarse como el nuevo gran Presidente que el País necesita.

Lucio Gutiérrez: ex Presidente de la República, en el 2002 cautivó al electorado con el mensaje de cambiar al País o morir en el intento, sin embargo cuando tuvo la oportunidad de hacerlo prefirió huir en un helicóptero. Actualmente, Gutiérrez busca transmitir un mensaje en base a las cosas buenas que hizo en su gobierno, sin embargo, pocos años después de su destitución como Presidente, el electorado no ha olvidado los actos de corrupción en los que se vio envuelto durante su tiempo como gobernante. A pesar de esto, Lucio Gutiérrez es un firme candidato para llegar a la segunda vuelta.

Álvaro Noboa: en su quinto intento por quedarse con el sillón presidencial, Álvaro Noboa, ha mostrado durante algo menos de dos décadas diferentes facetas, que han incluido distinto mensajes electorales; como consecuencia gran parte del electorado no cree en su mensaje actual. Noboa se presenta como el más grande empleador del País, que es un elemento muy favorable, sin embargo el Gobierno de Correa, se ha encargado de presentarlo como el más grande deudor del Servicio de Rentas Internas, lo que ha conseguido que el mensaje original de Noboa no termine calando en el electorado.

Nelson Zavala: es un pastor evangélico que ha defendido con firmeza y claridad su postura y su visión de país. Representa al Partido Roldosista Ecuatoriano PRE, el cual está asociado en la mente de los electores al ex Presidente Abdalá Bucaram. El caos vivido en el Gobierno de Bucarán hace algo más de una década y las innumerables denuncias de corrupción, hacen que el PRE esté mal posicionado en la mente de los electores, lo que termina afectado las aspiraciones presidenciales de Zavala.

Mauricio Rodas: es un político joven, que se presenta como una opción diferente para los electores. Su mensaje de campaña ha sido aceptado y acogido por una parte del electorado, sin embargo su escasa participación en medios de comunicación no le ha permitido llegar a todos los votantes.

Alberto Acosta y Norma Wray: son dos ex partidarios del partido oficialista Alianza País. Hasta el momento han logrado cautivar a un porcentaje minoritario del electorado. Para los votantes, es difícil creer en quienes ahora critican todo aquello que antes defendían a capa y espada.

papeletaDentro de poco, se cerrará la campaña electoral y los votantes entrarán en una etapa de reflexión. La clave del éxito está en llenar las expectativas de un electorado completamente heterogéneo. Los asesores de marketing político de cada uno de los candidatos han trabajado durante meses y de manera especial en las últimas semanas con el fin de poder llegar a la mayoría de los votantes, el resultado de su trabajo se verá reflejado este domingo en las urnas.

¿Cómo compra el consumidor?

Proceso de la decisión de compra: Reconocimiento de la necesidad, búsqueda de información, evaluación de alternativas y decisión de compra.

Por: José  Hidalgo Solís

Como-seducir-al-consumidor-de-moda-porJuanIgnacioCalvo-paraQuintaTrendsPara que un consumidor tome la decisión de comprar un bien o un servicio, antes (consciente o inclusive inconscientemente) se enfrenta a un proceso interno que involucra el análisis de sus necesidades y de la oferta, las características y los beneficios del producto, etc. Inclusive los consumidores impulsivos realizan una evaluación, aunque superflua, de la compra que van a realizar.

El proceso que se lleva a cabo en la decisión de comprar ha sido estudiado por muchos expertos de marketing a lo largo de los años, el cual se lo puede sintetizar en cuatro etapas: reconocimiento de la necesidad, búsqueda de información, evaluación de alternativas y decisión de compra.

Reconocimiento de la necesidad

Esta etapa se inicia cuando el cliente reconoce un problema o una necesidad, a esto se lo conoce como la diferencia existente entre el estado actual y el estado deseado. Esta necesidad puede ser generada por factores o estímulos internos o externos. Por ejemplo, cuando se tiene sed o hambre, hay estímulos internos influyendo en la creación de la necesidad. Por su parte, tendencias nuevas en el mercado, el nuevo modelo de teléfono o de auto, pueden ser causantes de necesidades, esto es a lo que se denomina factores o estímulos externos.

Búsqueda de información

La etapa de búsqueda de información puede ser omitida por el consumidor si el impulso es fuerte o si el producto a comprar es poco relevante o barato. En el caso en el que el bien o servicio sea poco relevante o barato, el cliente va a realizar la compra sin buscar información al respecto. Por el contrario, si se trata de un producto muy relevante y/o costoso, el cliente buscará diferentes fuentes de información para poder evaluar si vale la pena adquirir el producto en cuestión. Para esto, el consumidor puede acudir a referencias personales, foros en la web, etc.

Evaluación de alternativas

Indiferente si se buscó información respecto al producto que se desea comprar para satisfacer la necesidad, el cliente por lo general realiza una evaluación de alternativas, es decir, un análisis de las diferentes opciones de productos que están disponibles para satisfacer su necesidad o problema. La evaluación que se lleva a cabo es realizada por el cliente en función de la percepción que posee de cada uno de los productos que podría comprar, es en esta etapa donde aparece la muy conocida “intensión de compra”. Existen dos casos en particular en los que los clientes no realizan una evaluación de alternativas, el primero se presenta cuando hay un único producto de la categoría ofertado en el mercado, el segundo se da cuando la calidad de un producto está altamente por encima del resto.

Decisión de compra

Entre la intención de compra y la decisión de compra, pueden presentarse varios factores que impidan que la compra se realice. Philip Kotler encierra a estos factores en dos: actitudes de los otros y factores situacionales inesperados. Con actitudes de los otros hace referencia en que al momento de en el que se desea adquirir el producto, una o más personas pueden intervenir de alguna manera para que la compra no se cierre. Pero además, pueden presentarse factores situacionales inesperados, como por ejemplo cuando un consumidor tiene la intención de comprar llantas nuevas, le roban el auto. Si ninguno de estos factores se presenta, entonces el comprador adquirirá el bien o servicio por el que se decidió en la etapa anterior.

Nokia y Microsoft Vs. Apple y Samsung: 2 años después de la alianza

El 11 de febrero de 2011, Nokia y Microsoft firmaron un acuerdo que consolidaba una alianza estratégica entre las dos compañías.

El 11 de febrero de 2011, el gigante finlandés Nokia y la prestigiosa compañía norteamericana Microsoft sellaron una alianza estratégica en un intento por recuperar el terreno cedido a Samsung y a Apple en los últimos años. El crecimiento y el fortalecimiento de iOS y de Android en el mercado, fue una de las razones que llevó a Nokia y a Microsoft a firmar dicho acuerdo (ver video al final).

Stephen Elop (CEO de Nokia) y Steven Ballmer (CEO de Microsoft), el día que anunciaban la alianza hace ya casi dos años, manifestaban: “Juntos tenemos algunas de las marcas más admiradas del mundo, incluyendo Windows, Office, MSN, Xbox Live, NAVTEQ y Nokia. También compartimos la visión de lo que se necesita para construir y mantener un ecosistema móvil, que incluye la experiencia completa, desde el dispositivo al software para las aplicaciones, servicios y mercado”.

Entre los acuerdos a los que llegaron, destacaban los siguientes:

  • Nokia adoptaba como sistema operativo Windows Phone para todos sus dispositivos.
  • El buscador Bing pasaba a formar parte de los dispositivos Nokia.
  • Microsoft se encargaría de desarrollar aplicaciones que se puedan ejecutar en los dispositivos Nokia Windows Phone.
  • Las aplicaciones de las dos compañías se amalgamaban en Marketplace.
  • Nokia y Microsoft se comprometían desarrollar conjuntamente los planes de marketing.

El 26 de octubre de ese mismo año, casi nueve meses después de que Nokia y Microsoft anunciaron su alianza estratégica, Stephen Elop y Steven Ballmer, presentaban los primeros resultados de la alianza: Lumia 800 y Lumia 710. El Lumia 800 era un smartphone con un diseño muy similar al del Nokia N9, contaba con una pantalla de 3.7 pulgadas, una cámara de 8 megapíxeles. Además de 16 GB de memoria interna, 25 GB de almacenamiento gratuito SkyDrive para imágenes y música. Por su parte, el Lumia 710 era la versión más económica del Lumia 800, tenía el mismo sistema operativo, y también un procesador de 1,4 GHz. Además, poseía una pantalla de 3,7 pulgadas. Un poco antes de esta presentación, ya se había presentado Microsoft Communicator Mobile, la primera aplicación que Nokia y Microsoft desarrollaron conjuntamente.

Los resultados no fueron los esperados, la aplicación del sistema operativo de Windows a los dispositivos Nokia, sólo pudieron conseguir una participación adicional del 3% en el mercado de Smartphones. El liderazgo de Samsung y la incertidumbre generada por parte de Nokia a partir de un recorte de 40.000 puestos de trabajo, sumado a la decisión de trasladar la producción a Asia, hizo que sea insostenible la posición de Nokia en bolsa, la cual terminó cayendo considerablemente.

Afortunadamente para Nokia, en agosto de 2012, un tribunal de California condenaba a Samsung a pagar 800 millones de euros a Apple por haber violado una serie de patentes. La guerra mediática que se generó a partir de la disputa entre la compañía surcoreana Samsung y la norteamericana Apple, hizo que las acciones de Nokia en bolsa suban un 10%, ya que se esperaba que la compañía se beneficie del veredicto dado en contra de Samsung.

En un intento por recuperar su trono y para aprovechar las oportunidades que se habían presentado, Nokia buscó la forma de mejorar su posición. Después de cuatro lanzamientos, el 5 de septiembre pasado, Nokia y Microsoft  presentaron el Nokia Lumia 920 que incluía, entre otras novedades, el nuevo sistema operativo Windows Phone 8. Además, el Lumia 920 poseía una pantalla LCD de 4.5 pulgadas, una cámara de 8.7 megapíxeles, un procesador dual-core de 1.5GHz, 1GB de RAM, 32GB de almacenamiento interno y conectividad 4G.

Varios expertos en tecnología móviles discrepan acerca del futuro de la alianza entre Nokia y Microsoft. Para algunos el mercado está copado ya por dos plataformas (Android y iOS) y no habría mayor espacio para una tercera, considerando además que sólo Android de Google contaba con una participación del 65% a nivel mundial. Otros expertos, por su parte, aseguran que la apuesta de Nokia y Microsoft tendrá los rendimientos económicos esperados en los siguientes años.

La estructura de la fuerza de ventas. Caso: HP

Debido a que las empresas evolucionan y reaccionan ante desafíos y retos en el camino, el cambio de la estructura de la fuerza de ventas es inevitable. Existe la posibilidad que la estructura de la fuerza de ventas frecuentemente evolucione con el ciclo de vida de la empresa (Zoltners, Sinha y Lorimer 2006). 

Uno de los desafíos que constantemente tienen los directores y gerentes de empresas es la decisión de cómo estructurar su fuerza de ventas. Esta decisión depende de diferentes factores que a lo largo del tiempo pueden conducir a cambios en la estructura. Algunos de estos factores provienen de elementos externos, por ejemplo de las necesidades, preferencias y expectativas de los clientes, la estrategia de ventas de la competencia, cambios políticos y tecnológicos, etc. Pero además, también pueden presentarse factores internos, es decir aquellos que provienen de decisiones que se toman dentro de la empresa, por ejemplo el lanzamiento de nuevos productos, la creación de nuevos mercados, la ampliación de canales de distribución, los nuevos objetivos y retos de la empresa, o el simple hecho de querer ser más eficientes.

En el año 2005, a partir de un cambio en el modelo de negocio de Hewlett Packard HP, se presentó la necesidad de evolucionar la estructura de la fuerza de ventas. HP reestructuró su departamento de ventas de alrededor de 17.000 empleados en un intento por direccionar nuevos desafíos a partir de resultados no esperados por la compañía, que incluían ventas no crecientes, clientes insatisfechos, y una fuerza de ventas desmoralizada (Tam 2006 y Hosford 2006).

Antes de la reestructuración, la fuerza de ventas de HP era una función de toda la empresa, reportando a un departamento que operaba de manera independiente al resto de unidades de negocio de la empresa. Algunos vendedores de HP vendían todo el portafolio de productos, tarea que se había convertido difícil de realizarla ya que la línea de productos de HP había crecido orgánicamente y a través de adquisiciones. Además, la variedad y complejidad de la línea de productos superó la capacidad de un vendedor en HP. Por otra parte, las unidades comerciales tenían un control pobre y en algunos casos ni siquiera tenían control sobre el proceso y el presupuesto de ventas.

hp_logo_bluePara hacer frente al nuevo desafío, HP descentralizó la fuerza de ventas y la dividió en tres divisiones comerciales: (1) las necesidades de Tecnologías de Información TI de empresas grandes, (2) impresoras e impresiones y (3) computadoras personales. A los vendedores se les daba la responsabilidad de un grupo pequeño de productos, permitiéndoles desarrollar una gran habilidad en conocimiento de los productos asignados. La nueva estructura además buscó mejorar la capacidad de la empresa para controlar el proceso de venta. Algunos niveles administrativos en el departamento de ventas fueron eliminados con la finalidad de reducir costos y mejorar la respuesta a las necesidades de los clientes. Los cambios en la fuerza de ventas de HP impulsaron los ingresos, las ventas y mejoraron la reputación de la empresa con los clientes y en Wall Street.

La decisión de reestructurar la fuerza de ventas puede tener diferentes resultados positivos para la empresa, como el caso citado lo indica, con un cambio en la estructura del departamento, HP pudo mejorar sus ingresos, satisfacer mejor a sus clientes, mejorar el ambiente laboral y además mejorar su posición en Wall-Street. Es importante tener presente que la estructura del departamento de ventas, debe ser resultado del análisis y del debate de todos los niveles del departamento, es decir del desarrollo de la nueva estructura deben participar los directores, gerentes, supervisores y vendedores. El aporte de cada uno de ellos, permite que se puedan tomar mejores decisión a favor de todo el equipo de ventas.

Referencia: “Building a winning Sales Force”, Andris A. Zoltners, Prabhakant Sinha y Sally E. Lorimer.

Publicidad en la web: Un medio para llegar al cliente 2.0

La publicidad en internet percibe los mismos objetivos que la publicidad tradicional, entre los cuales están: vender un producto, generar awarness y  fortalecer el posicionamiento.

En el año 2011, las empresas destinaban  en promedio un 15,6%, en publicidad en la web, del gasto total en publicidad, es decir que el porcentaje restante (84.4%) era dirigido a campañas publicitarias a través de medios tradicionales. Se prevé que para el año 2014, el nivel promedio de inversión en publicidad en internet alcance un 21% del gasto total en publicidad.

Este aumento en el gasto de publicidad en internet por parte de las empresas, se presenta a partir de la forma exponencial en la que el internet va ganando espacio en la vida de los consumidores. En el 2003, la penetración estimada del internet en Latinoamérica era de aproximadamente un 10%, en la actualidad es del 45% y se espera que para el año 2014  alcance un nivel de penetración del 45%. En Chile y Uruguay el internet ha lograda llegar a un 58% de la población. En Europa, países como Inglaterra y Alemania gozan de una penetración del 83% y 80% respectivamente.

Por todo esto, la publicidad en la web, es uno de los desafíos más importantes a los que se enfrentan los expertos en marketing y los publicistas en la actualidad. Son muchas variables las que se deben considerar para tomar la decisión de publicitar en la web. Cabe recalcar que este tipo de publicidad, percibe los mismos objetivos que la publicidad tradicional, entre los cuales están: vender un producto, generar awarness y  fortalecer el posicionamiento.

Los medios publicitarios empleados en internet se los conoce como Display Ads, que son pequeñas pantallas con publicidad que a menudo aparecen en las páginas de internet. Estos vehículos publicitarios en la web son medidos en pixeles. Entre los tamaños y formas más comunes están los banners, los rascacielos, los rectángulos y los botones.

  1. Banners: son los medios publicitarios más comunes en la web, usualmente aparecen en forma horizontal. Cuando los banners se encuentren en la parte superior de la página web se los llama “leaderboards”. El tamaño típico de los banners es de 468×60 pixeles.
  2. Rascacielos: son anuncios largos y verticales que aparecen a los lados de las páginas web, usualmente del lado derecho. El tamaño de los rascacielos es de 160×600 pixeles.
  3. Rectángulos: son otro ejemplo típico de publicidad en páginas web, su tamaño es de 336×280 pixeles.
  4. Botones: son básicamente rectángulos pequeños, su tamaño habitual es de 120×90 pixeles.

La publicidad en la web ofrece una ventaja superior a la que ofrecen determinados medios tradicionales de comunicación ya que permite un mayor nivel de segmentación. Cuando se publicita una marca a través de un programa de televisión o de un periódico, no se conoce a ciencia cierta si la publicidad está llegando al grupo de clientes de interés. Es decir, detrás de un programa televisivo pueden haber varias personas, de distintas edades, gustos, preferencias etc. Mientras que por lo general las páginas de internet están dirigidas a un grupo definido de personas.

La publicidad en internet no es algo nuevo, se lo ha venido explotando durante mucho tiempo, aunque en los últimos años ha ganado una mayor importancia. Muestra de esto, Google reveló haber tenido ingresos por 9.720 millones de dólares gracias a los anuncios en su motor de búsquedas.

Comercio celular: el mercado del siglo XXI

Las empresas pueden gozar de una serie de beneficios derivados de las particularidades que aporta el comercio celular, ya que es un medio cómodo, rápido, plenamente interactivo y con altas posibilidades de segmentación y fidelización.

El celular cada vez gana un mayor protagonismo en la vida de las personas, en los últimos años ha pasado de ser un medio de comunicación, para convertirse en un medio de entretenimiento con un sinfín de utilidades. Este proceso de transición es consecuencia del desarrollo tecnológico y de las características propias del celular, como por ejemplo la movilidad, localización, personalización e interactividad que posee.

Según la International Telecommunication Union ITU, en el año 2010 existían 76,1 celulares por cada 100 habitantes en el mundo. En países como Estados Unidos, el 60% de los usuarios de Smartphone lo han usado para realizar alguna compra en línea. En Ecuador, el INEC sostiene que el número de celulares sobrepasa el número de habitantes (14 millones aproximadamente), de los cuales el 8.1% posee un Smartphone. Por lo que en promedio, en el País existen alrededor de 1.32 millones de celulares inteligentes, con una tendencia al alta, ya que cada vez son más las personas que adquieren y disfrutan de celulares con acceso a internet.

Esta corriente que se va marcando a nivel mundial, representa una gran oportunidad para las empresas. Vender y promocionar los productos a través de un canal poco explotado como lo es el del Smartphone es una gran posibilidad para hacer dinero. Según varios académicos como Liao (1999), Clarke (2001) y Cheng (2007), el comercio a través de celulares se lo define como la realización de transacciones comerciales de bienes o servicios a través de tecnologías sin cables o móviles para facilitar al consumidor sus compras sin restricciones de tiempo y lugar.

Con el celular inteligente, los clientes tienen la posibilidad de comprar bienes y servicios a toda hora y en cualquier lugar en el que se encuentren. Por otro lado, a través del Smartphone las empresas poseen la capacidad de penetrar más en el entorno del cliente y de estar presente de manera constante durante sus actividades cotidianas. Según Shankar (2010) las empresas pueden gozar de una serie de beneficios derivados de las particularidades que aporta el comercio celular, ya que es un medio cómodo, rápido, plenamente interactivo y con altas posibilidades de segmentación y fidelización.

Para desarrollar estrategias de ventas y promociones a través del canal de comercio celular, no es necesario incurrir en mayores gastos, sino que por el contrario, se lo puede hacer a través de herramientas que están a la mano, como lo son una computadora con acceso a internet, una página web y/o cuentas en redes sociales como Facebook, Twitter, Linkedin, etc.

Un estudio realizado por Sonia San-Martín y Mateo Carpio en España, plantea que existen muchos motivos para que las empresas y los consumidores estén interesados en participar del comercio celular, por lo que éste se convierte en una relación ganar-ganar. Entre las ventajas que el comercio celular ofrece a las empresas, se encuentra la facilidad de uso, el bajo coste y la capacidad de conseguir nuevos clientes. Para los consumidores es de igual manera atractivo ya que el comercio celular les brinda la posibilidad de comprar en cualquier momento y lugar, satisfaciendo de manera práctica sus necesidades habituales.

Los datos históricos a nivel mundial ratifican el éxito del comercio celular, ya que las empresas que han realizado alguna campaña de este tipo se muestran satisfechas con los resultados obtenidos. Por lo que resulta interesante que las empresas que aún no han mostrado interés por el comercio celular, se planteen la posibilidad de transformar su modelo de negocio tradicional en uno más on-line.

¿Qué factores se deben considerar para optimizar las ventas?

Cómo fijar metas y cuotas de ventas, o inclusive cómo asignar productos o clientes a los vendedores, suelen ser algunas de las preguntas que de manera periódica vacilan en la mente de los gerentes de ventas.

En mercados cada vez más competitivos, la gestión de ventas adquiere  un mayor protagonismo. Las empresas que sean capaces de optimizar sus actividades comerciales, podrán obtener mayores réditos, que se reflejen en una mayor lealtad por parte de los clientes y en un incremento en las ventas. Para esto es importante identificar todas las acciones que los gerentes de ventas pueden llevar a cabo para mejorar la posición actual de la empresa.

Conocer a ciencia cierta el número de vendedores que se necesita contratar, el perfil técnico y personal, y la manera en que se va a estructurar el equipo comercial puede resultar más complicado de lo que parece. Cómo fijar metas y cuotas de ventas, o inclusive cómo asignar productos o clientes a los vendedores, suelen ser algunas de las preguntas que de manera periódica vacilan en la mente de los gerentes de ventas.

Pero, ¿qué factores deben considerar los gerentes de ventas para optimizar los ingresos de la compañía? El tamaño y la estructura de la fuerza de ventas, la cultura de la organización, las metas y las cuotas de ventas, las compensaciones y los incentivos, son algunos de los factores que se deben tomar en cuenta si se desea optimizar los ingresos. Andris A. Zoltners (en su libro “Building a winning Sales Force”) analiza estos factores y los agrupa en cinco diferentes categorías, cada una con un impacto diferente en la gestión de ventas.

Por ejemplo, se refiere a factores “definidores” que establecen la estructura del departamento y los roles de los vendedores. Otros factores “de acción” (contratación, capacitación y entrenamiento) que afectan a los vendedores directamente. Además, incluye en el análisis  factores “iluminadores”, “emocionales” y “de control” que afectan a las actividades realizadas por la fuerza de ventas.

1.      Definidores: Un departamento de ventas exitoso tiene claramente definido los roles, brindándole a cada vendedor una visión correcta.

2.      De acción: Un departamento de ventas exitoso realiza contrataciones, entrenamientos y programas de capacitación excelentes que están alineados a fomentar los valores, capacidades y actitudes correctas en su gente.

3.      Iluminadores: Un departamento de ventas exitoso tiene buena información y la utiliza eficientemente para ayudar a los vendedores a comprender a los clientes y a ser exitosos.

4.      Emocionales: Un departamento de ventas exitoso posee jefes de ventas que estimulan y programas de incentivos motivadores que anima a los vendedores a trabajar fuerte.

5.      Controladores: Un departamento de ventas exitoso tiene procesos efectivos para asegurar que todo el sistema de ventas se mantiene en curso.

factores de eficacia en ventas

Estas cinco categorías guardan determinada correlación, lo que se refleja en que varios factores aparecen en dos o más categorías, esto debido a que el análisis se lo plantea desde una perspectiva holística del departamento de ventas. Además, lo más interesante es que estos factores les ofrecen a los gerentes de ventas, un marco estructurado que les permite desarrollar acciones y estrategias que se empleen para alcanzar los objetivos departamentales y organizacionales.

Referencia: “Building a winning Sales Force”, Andris A. Zoltners, Prabhakant Sinha y Sally E. Lorimer.

El marketing y el fútbol. Caso: Barcelona de Ecuador

¿Por qué las empresas buscan a deportistas o a instituciones deportivas para promocionar sus marcas?

Por: José Hidalgo Solís

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En Guayaquil, más de 70.000 personas colmaban el estadio, entre cánticos, papeles, bengalas y banderas, todo servía para alentar por más de siete horas: antes, durante y después del partido al equipo de los amores. Era un momento esperado durante catorce años, los jugadores recibían la copa y empezaba el momento sublime de la vuelta olímpica y la celebración de millones de personas a lo largo y ancho del País (ver video al final).

Sin embargo, hay mucho más detrás de todo esto, por ejemplo las trece marcas que Barcelona publicita en su indumentaria principal, la publicidad dentro y fuera del estadio (en la cancha, los graderíos, el techado, los pasillos, los alrededores, etc.), los 550.000 dólares aproximados  obtenidos por la venta de boletos, los miles de aficionados en el estadio y millones a través internet, radio y televisión, todo el dinero que se mueve en la venta de camisetas, banderas, comidas y bebidas dentro y fuera del estadio.

En 1982, un estudio realizado por Miller Brewing, en EEUU, pero que puede ser analizado como una realidad mundial, reveló que el 96,3% de los americanos participaban más de una vez al mes en una actividad deportiva, casi siempre como espectadores. Este estudio realizado por la compañía cervecera norteamericana, fue llevado acabo hace 30 años, por lo que se puede fácilmente suponer que la penetración del deporte en la actualidad es de prácticamente un 100%. Es decir, que es muy difícil encontrar algún rincón del mundo en donde no se practique o se tenga una afición por algún deporte.

Este nivel de penetración que el deporte y de manera especial el fútbol ha alcanzado en la sociedad, ha provocado que grandes empresas se interesen en utilizar al deporte como un canal de promoción. Mientras más popular es el equipo o el deportista, más empresas están interesadas en patrocinarlo. El paso de los años y el aumento de la popularidad del deporte han hecho que los equipos pasen de ser administrados como simples asociaciones, a ser gestionados como verdaderas empresas, con todos los elementos que estas incluyen: marketing, ventas, finanzas, relaciones públicas, etc.

La especialidad del marketing que se encarga del desarrollo de técnicas que son empleadas para promocionar marcas a través de entes deportivos (personas e instituciones) se la conoce como marketing deportivo.

La pregunta que nace a partir de esto es: ¿por qué las empresas buscan a deportistas o a instituciones deportivas para promocionar sus marcas? Lo primero que toman en cuenta las empresas es el nivel de penetración y el top-of-mind que la marca corporativa puede alcanzar a través del deporte. Por otra parte, la existencia de una conexión sentimental entre las personas y las instituciones deportivas, permite que la marca corporativa se presente como un socio que contribuye con el desarrollo de la institución deportiva, lo que genera un sentimiento de gratitud por parte de las personas, que repercute en una lealtad hacia la marca corporativa.

En el caso de Barcelona de Ecuador, el campeonato obtenido fue celebrado en todas las provincias del País, además el partido y la celebración fueron retransmitidas por la prensa a nivel nacional e internacional, lo que supone una extraordinaria exposición en los medios para todas las marcas que patrocinan a Barcelona. El aumento de las ventas y del top-of-mind de las empresas como consecuencia del patrocinio de instituciones deportivas como Barcelona justifica ampliamente la inversión realizada.

https://www.youtube.com/watch?v=6GFhcphVC1Q

¿Captar o retener clientes?

Para que un cliente pueda ser retenido o fidelizado, antes tuvo que haber sido captado. Sin embargo, captar un  cliente nuevo cuesta seis veces más que retener a uno antiguo.

¿Captar o retener clientes? Esta es una de las preguntas de miles de empresarios en todo el mundo. Entender todo lo concerniente a cada una de estas acciones es de vital importancia para poder desarrollar estrategias que le permitan a las empresas contar con una cartera de clientes de alto valor.

Es común asociar la captación con la retención, debido que ambas tienen como foco el cliente, sin embargo se trata de acciones totalmente contrarias que involucran el desarrollo de estrategias diferentes. Esto debido a que la captación y la retención se presentan en los clientes en diferentes momentos de tiempo.

La captación tiene lugar con un cliente potencial, es decir con una persona que hasta entonces no ha realizado ninguna compra en la empresa, pero que estaría dispuesto a hacerla. Mientras que, por su parte, la retención se presenta cuando la persona ya realizó al menos una compra en la empresa, tiene la experiencia de haber probado el producto y partir de esto estaría dispuesto a seguir comprando en la empresa.

El proceso de captación consiste en desarrollar estrategias que inciten a un cliente potencial a adquirir los productos de la empresa. Para esto se deben considerar varios factores que influyen en la toma de decisiones del cliente. Para la empresa, todo empieza con la identificación del mercado objetivo (targeting); a este grupo de clientes la empresa debe ofrecer productos con valor agregado (diferenciación), con el objetivo de ocupar un lugar distintivo en la mente de estos consumidores (posicionamiento). Todo esto, acompañado de una correcta fijación de precios, de una adecuada comunicación del producto y con la facilidad que se dé al cliente potencial para adquirir el producto (canales), forma parte del proceso de adquisición de clientes.

Por su parte el proceso de retención o fidelización de clientes consiste  en maximizar el tiempo de vida del cliente, es decir de conseguir que el cliente compre mucho (dólares) y por mucho (tiempo). Para esto las empresas deben identificar quiénes son sus clientes de mayor valor, es decir quiénes son los clientes que le dejan un mayor retorno a la empresa. Es conveniente segmentar la base de clientes, utilizando las variables más relevantes según el modelo de negocio de la compañía. Posterior a esto, conviene preguntarse qué espera cada segmento de clientes de la empresa para poder brindarle a cada uno lo que busca, con la finalidad de maximizar su satisfacción, lo que provoque la fidelización o lealtad por parte del cliente. Para esto las empresas pueden gestionar variables como precios, promociones, servicios post-venta, las expectativas de los clientes, el diseño del producto, el canal, entre otros factores.

Para que un cliente pueda ser retenido o fidelizado, antes tuvo que haber sido captado, por esta razón la adquisición de clientes es muy importante dentro de las organizaciones, pero además porque en ese momento de tiempo es cuando se comienza a construir la relación cliente-empresa. Sin embargo, captar un  cliente nuevo cuesta seis veces más que retener a uno antiguo, por lo que la retención adquiere gran importancia. En cualquiera de los casos es fundamental identificar el valor o el rendimiento económico de los clientes, de tal manera que el dinero que se invierta en captación o retención pueda ser recuperado por la empresa y de ser posible en el menor tiempo.

Al ritmo del mercado

El tamaño del mercado, el número de competidores, los avances tecnológicos, la evolución de las necesidades y preferencias de los clientes, entre muchos otros factores influyen en la aceptación que el producto tenga en el mercado.

Por: José Hidalgo Solís

Al lanzar un producto nuevo o al comercializar alguno existente, en el proceso de toma de decisiones, es fundamental que las empresas logren identificar en qué etapa se encuentra el mercado en el cual se vende o se venderá el producto. El tamaño del mercado, el número de competidores, los avances tecnológicos, la evolución de las necesidades y preferencias de los clientes, entre muchos otros factores influyen en la aceptación que el producto tenga en el mercado.

Lo interesante de todo esto, es que los mercados, así como las personas, tienen un ciclo de vida. Existe una primera fase en la que una empresa intenta captar la atención de un grupo de clientes a través de sus productos. Al ser pionera en el mercado logra captar toda la atención de la demanda y los resultados económicos son muy positivos. Como por ejemplo cuando Sony lanzó walkman, logró captar a todos los clientes de un mercado que hasta entonces se estaba gestando.

En una segunda etapa, otras empresas reconocen que existe una oportunidad de ganar mucho dinero en el mercado y comienzan a replicar productos con características similares a los que oferta la empresa pionera. Como consecuencia, los grande beneficiados de esta guerra de empresas competidoras son los consumidores, ya que aumentan su valor al diversificarse y aumentar la oferta de productos en el mercado.

Posterior a esto, en una tercera fase, el mercado se torna mucho más competitivo, con una oferta compuesta por varias empresas y con clientes muy especializados, expertos en los productos. Ante esta circunstancia y para no tener que sacrificar márgenes disminuyendo el precio, las empresas deben tomar estrategias que involucren aspectos como especialización, diferenciación, diversificación y posicionamiento. De no tomar medidas que les permitan ofrecer productos que gocen de la aceptación de los consumidores, las empresas corren el riesgo de tener que abandonar el mercado en esta etapa.

El alto nivel de competencia y la exigencia de los consumidores, provoca que para mantenerse en el mercado, las empresas tengan que innovar y diversificar sus productos. Por ejemplo, cuando Sony entró en esta fase del mercado, decidió lanzar nuevos productos como walkman para la playa, walkman para niños, walkman para trotar, walkman para el avión, etc. En este momento del mercado, las empresas obtienen excelentes resultados, sólo si logran identificar qué es lo que los diferentes tipos de clientes realmente están buscando.

Finalmente, en la cuarta etapa de evolución del mercado, la diversificación de los productos y la especialización de los clientes, provoca un fenómeno denominado estrategia de segmentación adyacente, con la cual se crean nuevos segmentos de mercados que terminan siendo totalmente diferentes al mercado original. Como cuando LEGO decidió pasar de un modelo de negocios en base a juguetes para niños, a uno nuevo denominado “entretenimiento para la familiar”, que incluía juguetes, productos educativos, tecnología interactiva, software, computadoras y algunos otros artículos electrónicos. En ese momento, el mercado original cae en una zona de declive.

Estas cuatro fases de evolución del mercado reciben el nombre de: (1) introducción, (2) crecimiento, (3) madurez y (4) declinación. La estrategia a desarrollarse para promocionar y comercializar los productos depende del nivel de madurez que haya alcanzado el mercado. Así una empresa podrá reconocer en qué momento deben invertir más en innovación, en gestión de clientes, en posicionamiento, etc.

Diferenciación e innovación como factores de éxito. Caso: Southwest Airlines

En mercados competitivos, alcanzar un posicionamiento distintivo es resultado de una estrategia firme de diferenciación.

En mercados competitivos, alcanzar un posicionamiento distintivo es resultado de una estrategia firme de diferenciación. El objetivo de toda empresa es ser percibida como una oferta distintiva por parte de los consumidores. Esto no significa que la empresa va a descuidar sus costos, sino que va a reajustarlos de tal manera que se pueda desarrollar una oferta diferente.

El posicionamiento debe llevárselo mucho más allá de los beneficios recibidos por los clientes, debe además ilustrar que el producto está claramente diferenciado de los demás productos de las empresas competidoras. Esto, debido a que, resulta poco rentable introducir o comercializar productos con beneficios que ya están siendo ofertados. Hacerlo, significaría caer en una guerra precios, en la que se termine sacrificando una buena parte de las ganancias.

Para diferenciarse, las empresas cuentan con el diseño del producto, la imagen de marca, los avances tecnológicos, la apariencia exterior, la innovación en el servicio, el servicio post-venta y las cadenas de distribuidores, entre otros elementos. Además, el marketing mix (precio, producto, plaza y promoción) puede ser empleado como elemento de diferenciación. Un caso real de diferenciación a través del servicio es Southwest Airlines.

Southwest Airlines es una aerolínea con sede en Dallas, EEUU, fundada a finales de la década de los 60´s. Desde sus inicios, manejó una estrategia de precios bajos, utilizando eficazmente como instrumento de diferenciación el precio. Sin embargo, al darse cuenta de que no podía diferenciarse exclusivamente a través de este elemento, ya que pronto caería en una guerra de precios con la competencia, decidió desarrollar una estrategia de diferenciación que consistía en mostrarse como una aerolínea “divertida”, a través de un proceso de innovación en el servicio al cliente.

Este modelo de negocio, que le ofrecía a Southwest una tasa de crecimiento anual que oscilaba entre 10% y 15%, hizo que rápidamente los competidores intentaran desarrollar iniciativas similares. Además, compañías como Trans Texas Airways y Braniff International Airways, trataron de entorpecer la entrega del certificado a Southwest como aerolínea estatal, además ejercieron presión en el Congreso de los EEUU para sacar a Southwest de su base de operaciones y finalmente decidieron entrar a una guerra de precios ofreciendo tarifas de precios bajos.

Southwest respondió con una campaña promocional con la cual el cliente decidía si pagar la tarifa full o descontada. Quienes pagaban la tarifa full eran reconocidos con whiskey y otros regalos. El resultado fue que el 80% de los clientes optó por la opción más cara, lo que generó la mayor cantidad de tráfico para la compañía en su historia.

Para el año 2001, Southwest contaba con alrededor de 32.500 empleados, más de 350 aviones y realizaba un aproximado de 2.650 vuelos diarios, lo que le permitía captar el 90% del mercado de “bajo costo”. Pero no es la cantidad de vuelos o las tarifas de precios bajos lo que hicieron a Southwest Airlines una de las diez mejores empresas por sus ingresos de Estados Unidos.

Southwest Airlines desarrolló una estrategia innovadora en cuanto al servicio al cliente, analizando a profundidad qué era lo que una persona realmente deseaba recibir al momento de viajar en un avión. Comprobó que los clientes se quejaban de manera habitual por los retrasos en los vuelos, el tiempo que tomaba el embarque y el desembarque y además se dio cuenta que las personas no valoraban mucho la comida servida en el avión en vuelos de corta duración, entre otras cosas.

A partir de esto, Southwest decidió desarrollar varias estrategias que le permitieran ofrecer un servicio claramente diferenciado, por ejemplo los asientos no eran numerados, de modo que el que llegaba primero elegía asiento. Los pasajeros sólo recibían una tarjeta numerada por el orden en que llegaban a la sala de espera. El tiempo de operación (embarque y desembarque) era de aproximadamente 24 minutos, comparados con los 60 minutos de la industria. Southwest no ofrecía comidas en sus vuelos, esto le permitía mantener sus tarifas de precios bajos. Procuraba que un vuelo se convirtiera en una experiencia divertida, lo que se refleja en los comentarios jocosos de los pilotos y demás miembros de la tripulación en los anuncios (como se ve en el video al final), además de juegos y competencias que se desarrollaban durante el vuelo.

Southwest Airlines es una muestra de que cómo una empresa con una estrategia de diferenciación innovadora, es capaz de triunfar en un mercado maduro y competitivo, por lo que enfocar los esfuerzos de la organización en desarrollar estrategias que puedan revolucionar el nivel de conservación de los mercados, puede provocar el éxito retundo de la compañía.

Valor de la empresa = Valor del cliente

En una época en la que las operaciones de las empresas están enfocadas totalmente en la satisfacción del cliente, es importante contar con una metodología que permita conocer el valor de la empresa en base a los rendimientos de los clientes.

Existe un sin número de métodos de valoración con los cuales se pretende conocer el valor económico de las organizaciones, estos métodos incluyen, en muchos de los casos, profundos análisis de las ventas, los beneficios, los flujos de efectivo e inclusive los dividendo, lo que los convierte en metodologías con un enfoque netamente económico o financiero.

Sin embargo, ¿se toma en cuenta al actor fundamental? ¿Se considera en estos métodos a quien genera los ingresos? ¿A quién realiza referencias? ¿Al generador de necesidades? (que son satisfechas por la empresa a través de sus productos), acaso estos métodos de valoración de empresas involucran al cliente dentro de sus análisis.

Una objeción importante que se puede hacer a los métodos de valoración de empresa tradicionales, es que no consideran, de manera directa, dentro de sus análisis a los clientes. Una premisa importante a considerar es: “sin clientes no hay empresa”. A partir de esto, resulta fundamental que toda organización emplee una metodología de valoración de empresas cuyo enfoque central sea precisamente el cliente.

Esta metodología parte de la idea de que las empresas valen lo que valen sus clientes, es decir se genera una visión cien por ciento de cliente. Con respecto a esto, el Prof. Roland Rust, en su libro Driving Customer Equity, hace referencia a la importancia de conocer el valor o rendimiento de los clientes. En el libro, se incluye el concepto de Valor del Cliente en el Tiempo CLV (por sus siglas en inglés), el cual sostiene que el CLV es igual al valor presente de todos los ingresos generados por un cliente en un periodo de tiempo determinado, restados los gastos en los que la empresa ha incurrido para captarlo y fidelizarlo dentro del periodo de análisis planteado.

Tomando en cuenta este concepto que sostiene que el valor de una organización está dada por el valor de todos sus clientes, se puede concluir que el Valor de la Empresa o Customer Equity es la suma del valor de todos los clientes, es decir, la suma del CLV de cada cliente.

La importancia que el cliente ha ganado dentro de las empresas, se ha visto reflejado en los nuevos modelos de dirección y gestión, los mismo que consideran al cliente como el eje central de las operaciones de toda la empresa.  Muestra de esto es la manera en  que cada vez las organizaciones se empeñan en acercarse más al cliente. Por ejemplo, es común encontrarse con páginas web de empresas, que ofrecen al cliente la capacidad de confeccionar el producto. Por ejemplo, la página web de Domino´s Pizza, da la alternativa de hacer el pedido por internet, elaborando la pizza en base a una diversidad de ingredientes que tiene la pizzería a disposición. Marathon Sports, en su web brinda la opción de comprar y confeccionar uniformes deportivos en base a una variedad de modelos y colores.

Después de una noche en el Howard-Johnson es común recibir un mail en el cual se solicita que se evalúe la atención brindada en el hotel. En la actualidad, es habitual ir a bancos o instituciones públicas, en los que la persona que atiende solicita ser evaluado a través de una pequeña máquina ubicada frente al cliente.

Definitivamente, la dirección de empresas está viviendo la era del cliente, debido a esto es importante considerar un modelo de valoración de empresas basado en los rendimientos a largo plazo de los clientes. Los directivos y gerentes que sepan interpretar de manera correcta las diferentes variables que aumentan el valor de sus clientes, serán aquellos que triunfen con sus organizaciones. Interpretar y gestionar el valor del cliente en el tiempo, es en definitiva, un factor clave de éxito de toda organización.

La Marca “YO”

En un mundo cada vez más cambiante, competitivo, globalizado y abundante de información, es de vital importancia saber diferenciarse y ofrecer valor agregado para poder destacar en el ámbito personal y profesional.

En un mundo cada vez más cambiante, competitivo, globalizado y abundante de información, es de vital importancia saber diferenciarse y ofrecer valor agregado para poder destacar en el ámbito personal y profesional. Toda persona es el resultado de un conjunto de virtudes y defectos que le brindan, de manera natural, la oportunidad de ser diferente a los demás, esto es lo que se conoce como marca personal.

En una época que se la puede definir como individualista, virtual y tecnológica, contar con una marca personal bien posicionada, con una propuesta de valor definida y diferenciada es fundamental para alcanzar el éxito. Pero además, es importante que la marca personal se constituya con autenticidad y refleje las virtudes, ya que en resumen cuando se habla de marca personal, se hace referencia a la percepción que se crea en la mente de otros cuando miran o escuchan algo relacionado a la persona.

La marca personal está constituida por cinco factores:

1.      Identificación: hace referencia a la información general de la persona, es decir nombres, apellidos, lugar y fecha de nacimiento, etc.

2.      Formación personal: está constituida por todos los conocimiento de índole personal adquiridos por el individuo a lo largo de su vida, por ejemplo temas relacionados a valores, ética, moral, etc. La formación personal está relacionada con la formación recibida en el hogar.

3.      Formación cognitiva: este tipo de formación viene dada por los conocimientos académicos adquiridos por la persona a lo largo de su vida. Guarda relación con el nivel académico.

4.      Formación espiritual: se refiere a las creencias del individuo, así como a la doctrina recibida a partir de sus creencias. La formación espiritual guarda estrecha relación con la formación personal.

5.      Apariencia física: viene dada por las características físicas del individuo. Además por el estilo de vestir, de arreglarse y de las posturas físicas que toma de forma natural.

Estos cinco aspectos conforman la marca personal de todo individuo. Conocer a profundidad cada uno de ellos, es decir las fortalezas y debilidades respectivas, le brindan a la persona un marco general para identificar su propuesta de valor real y cómo hacer para incrementarla. La rama del marketing encargada de la gestión de la marca personal se denomina marketing personal. 

Las personas están constantemente enviando mensajes al entorno, en muchas ocasiones estos mensajes son tangibles (palabras, vestimenta, reacciones, etc.), mientras que otras veces estos mensajes son, de forma natural, intangibles (puntualidad, cordura, paciencia, etc.). Ser conscientes de cada uno de los mensajes que estamos emitiendo en todo momento y de la manera en que podemos, a través de ellos, mejorar nuestra imagen personal, es tarea del marketing personal.

Tal vez al escuchar acerca de marketing personal se puede asociar este término a características netamente físicas, sin embargo marketing personal no es asesoría de imagen, ni es la forma de vestir o el aspecto que se presenta. La forma en que se es percibido es solo un reflejo de lo que se lleva dentro. El marketing personal se encarga de la gestión de todo lo relacionado a la marca personal y a la forma en que ésta se posiciona y transmite mensajes al entorno, con el objetivo de que la persona sea la opción preferida entre varias alternativas.

Identificar con claridad la marca personal y la manera en que está posicionada es el primer paso para conocer a profundidad la propuesta de valor de cada uno. Esto sumado a una correcta gestión, a través de las técnicas de marketing personal, le brindará a toda persona la capacidad de incrementar su valor en el ámbito personal y profesional.

El cliente como parte de la empresa

En la actualidad, a través de una herramienta tan utilizada como lo es el internet, los clientes se han convertido en especialistas del producto. Conocen las características técnicas, los beneficios, los diferentes precios nacionales e internacionales, saben de proveedores, participan de foros,  etc.

En la actualidad, a través de una herramienta tan utilizada como lo es el internet, los clientes se han convertido en especialistas del producto. Conocen las características técnicas, los beneficios, los diferentes precios nacionales e internacionales, saben de proveedores, participan de foros,  etc. Todas estas condiciones han originado que el cliente se vuelva cada vez más crítico y exigente.

Planteando esta posición desde el punto de vista de la empresa, tiene consecuencias positivas y negativas. Por ejemplo, una consecuencia negativa para las empresas es que necesitan contratar personal más calificado (incurrir en un gasto mayor), de manera especial en el área de ventas, debido a que en la actualidad es difícil cerrar una venta en la que por un lado participa un consumidor especializado y por otro un vendedor improvisado. Para responder las dudas y llenar los vacíos de estos clientes, es indispensable contar con vendedores especializados.

Lo positivo de todo esto, es que las empresas están recibiendo constantemente retroalimentación por parte de sus clientes. Al postear anuncios o promociones en la página web o en redes sociales, reciben cientos de comentarios con opiniones a favor y en contra de lo publicado. De esta manera, el internet se convierte en un gran focus group de inversión cero.

La multinacional norteamericana eBay, consciente de esta realidad, reconoce que la confianza que tienen los clientes en  la compañía es la clave de su éxito, y es también lo que le permite expandir y fomentar el comercio entre millones de compradores y vendedores anónimos. Para ganarse la confianza de sus clientes, eBay hace pública la reputación tanto de compradores como de vendedores con la información que recibe de cada transacción. Los millones de usuarios de eBay han solicitado participar en las principales decisiones que tome la empresa.

eBay considera que sus funciones fundamentales son escuchar, adaptar y posibilitar. Esto queda patente en una de los programas más apreciados de eBay: “la voz del consumidor”. Cada cierto tiempo, eBay selecciona a una docena de compradores y vendedores y les pregunta qué les parece cómo funciona la empresa y qué deberían cambiar. Al menos dos veces por semana, la empresa mantiene largas teleconferencias para preguntar a los usuarios sobre cualquier característica nueva o política que se podría añadir al sistema. El resultado es que los usuarios (los clientes de eBay) se sienten como propietarios que han tomado la iniciativa a la hora de llevar la empresa a nuevos territorios.

Por su parte DeBeers, empresa con sede en Luxemburgo fundada en 1888, que se encarga de la explotación, la minería y el comercio de diamantes, a través de su programa “diseñe su propio anillo”, le brinda a los clientes la posibilidad de seleccionar sus anillos de diamantes al elegir entre una exclusiva gama de 189 centros y laterales, así como quilates y metales. Después encarga el modelo al joyero local de la empresa para que lo monte de acuerdo con sus especificaciones.

Ser conscientes de la ventaja competitiva que puede obtener la organización al enfocarse en satisfacer las necesidades de los clientes, en comprender lo que desean y en involucrarlos (en la medida de lo posible) en las operaciones y en la toma de decisiones de la empresa, puede marcar la diferencia entre una empresa más y una exitosa.

Referencia: Dirección de Marketing, Philip Kotler & Kevin Lane

¿Cómo saber si se tiene una fuerza de ventas exitosa?

Las fuerzas de ventas son uno de los elementos claves dentro de las organizaciones, ya que son las responsables  del activo más importante, es decir, de las relaciones con los clientes. 

Cisco, Microsoft, IBM y Oracle tienen más de 11.000 vendedores cada uno, en los Estados Unidos. Pfizer, Johnson & Johnson y GlaxoSmithKline tienen más de 7.000 vendedores cada uno. Estas siete compañías gastan en total algo más de $20 billones al año en sus fuerzas de ventas. Por su parte, la cantidad invertida por todas las compañías en los Estados Unidos excede a los $800 billones, casi tres veces la cantidad de dinero que gastan en publicidad. En promedio, las empresas invierten alrededor del 10% de sus ingresos anuales en sus fuerzas de ventas.

En un estudio realizado por Andris A. Zoltners, Prabhakant Sinha y Sally E. Lorimer, y publicado en su libro “Building a winning Sales Force” se muestran los resultados de una encuesta realizada a varios gerentes de ventas con gran experiencia en el área, específicamente se pedía que contesten esta pregunta simple: “¿Cómo saber cuándo se tiene un departamento de ventas exitoso?”. Sus respuestas abarcan una amplia variedad de temas, pero básicamente se dividen en cinco:

1.      Los resultados de la compañía

Las primeras respuestas están usualmente enfocadas a los resultados de la compañía. Por ejemplo:

  • Las ventas, la participación de mercado y la rentabilidad objetivo es alcanzada.
  • Un crecimiento más rápido que el de la competencia.
  • Las ventas están creciendo y los costos están en línea con el promedio de la industria.

 2.      Los resultados de los clientes

Otra respuesta gira alrededor de los clientes. Un departamento de ventas exitoso tiene:

  • Una relación profunda con los clientes y confianza por parte de los clientes.
  • Alta retención de clientes y baja defección.
  • Una base de clientes leales.

 3.      Actividades

Los jefes de ventas manifiestan que un departamento de ventas exitoso tiene asignado el tiempo efectivamente y se asegura que todas las actividades sean  de alta calidad y ofrezcan valor a la empresa. Los comentarios de los jefes de ventas  incluyen declaraciones como:

  • A los productos que tienen una importancia estratégica dentro de la empresa se les asigna una atención apropiada.
  • La fuerza de ventas sirve correctamente a los mejores clientes.
  • Se participa en el desarrollo de nuevos negocios.
  • Se pasa mucho tiempo con los clientes y se deja el trabajo administrativo como segunda prioridad.
  • La calidad de la actividad (venta) es tan importante como la cantidad.

 4.      Vendedores

El cuarto grupo de respuestas describe a un departamento de ventas exitoso enfocado en los vendedores. Los jefes de ventas dicen:

  • Últimamente, son los vendedores quienes consiguen el éxito de la empresa.
  • Los vendedores conocen realmente bien a los productos, los clientes y los competidores.
  • Los vendedores tienen valores, actitudes y capacidades correctas.
  • Los vendedores están constantemente aprendiendo y desarrollando nuevas habilidades.
  • Los vendedores se adaptan cuando nuevos procesos de ventas surgen.
  • El volumen de ventas de alto rendimiento es muy bajo.

 5.      Factores de eficacia en ventas

El quinto grupo de respuestas se enfoca en las decisiones, los procesos, los sistemas y los programas en que los gerentes de ventas son responsables para conseguir una eficacia en ventas. Los encuestados manifestaron que un departamento de ventas exitoso debe una decisión correcta en áreas como:

  • Estrategia de ventas (segmentación de mercados, propuesta de valor y proceso de ventas)
  • Tamaño de las fuerzas de ventas.
  • Estructura y roles de la fuerza de ventas.
  • Diseño del territorio de ventas.
  • Reclutamiento.
  • Aprendizaje y desarrollo.
  • Cultura.
  • Gestión del equipo de ventas.
  • Aprovechar la información existente (investigaciones de clientes, base de datos, herramientas y CRM)
  • Compensación e incentivos.
  • Establecimiento de metas y previsión.
  • Desempeño de la gerencia.

Comprender la importancia estratégica que los vendedores poseen dentro de las operaciones de la empresa y trabajar en cada una de estas cinco dimensiones, es de vital importancia para asegurarse que se cuenta con una fuerza de ventas exitosa.

Referencia: “Building a winning Sales Force”, Andris A. Zoltners, Prabhakant Sinha y Sally E. Lorimer.

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