Diferenciación e innovación como factores de éxito. Caso: Southwest Airlines

En mercados competitivos, alcanzar un posicionamiento distintivo es resultado de una estrategia firme de diferenciación.

Por : José Hidalgo Solís

En mercados competitivos, alcanzar un posicionamiento distintivo es resultado de una estrategia firme de diferenciación. El objetivo de toda empresa es ser percibida como una oferta distintiva por parte de los consumidores. Esto no significa que la empresa va a descuidar sus costos, sino que va a reajustarlos de tal manera que se pueda desarrollar una oferta diferente.

El posicionamiento debe llevárselo mucho más allá de los beneficios recibidos por los clientes, debe además ilustrar que el producto está claramente diferenciado de los demás productos de las empresas competidoras. Esto, debido a que, resulta poco rentable introducir o comercializar productos con beneficios que ya están siendo ofertados. Hacerlo, significaría caer en una guerra precios, en la que se termine sacrificando una buena parte de las ganancias.

Para diferenciarse, las empresas cuentan con el diseño del producto, la imagen de marca, los avances tecnológicos, la apariencia exterior, la innovación en el servicio, el servicio post-venta y las cadenas de distribuidores, entre otros elementos. Además, el marketing mix (precio, producto, plaza y promoción) puede ser empleado como elemento de diferenciación. Un caso real de diferenciación a través del servicio es Southwest Airlines.

Southwest Airlines es una aerolínea con sede en Dallas, EEUU, fundada a finales de la década de los 60´s. Desde sus inicios, manejó una estrategia de precios bajos, utilizando eficazmente como instrumento de diferenciación el precio. Sin embargo, al darse cuenta de que no podía diferenciarse exclusivamente a través de este elemento, ya que pronto caería en una guerra de precios con la competencia, decidió desarrollar una estrategia de diferenciación que consistía en mostrarse como una aerolínea “divertida”, a través de un proceso de innovación en el servicio al cliente.

Este modelo de negocio, que le ofrecía a Southwest una tasa de crecimiento anual que oscilaba entre 10% y 15%, hizo que rápidamente los competidores intentaran desarrollar iniciativas similares. Además, compañías como Trans Texas Airways y Braniff International Airways, trataron de entorpecer la entrega del certificado a Southwest como aerolínea estatal, además ejercieron presión en el Congreso de los EEUU para sacar a Southwest de su base de operaciones y finalmente decidieron entrar a una guerra de precios ofreciendo tarifas de precios bajos.

Southwest respondió con una campaña promocional con la cual el cliente decidía si pagar la tarifa full o descontada. Quienes pagaban la tarifa full eran reconocidos con whiskey y otros regalos. El resultado fue que el 80% de los clientes optó por la opción más cara, lo que generó la mayor cantidad de tráfico para la compañía en su historia.

Para el año 2001, Southwest contaba con alrededor de 32.500 empleados, más de 350 aviones y realizaba un aproximado de 2.650 vuelos diarios, lo que le permitía captar el 90% del mercado de “bajo costo”. Pero no es la cantidad de vuelos o las tarifas de precios bajos lo que hicieron a Southwest Airlines una de las diez mejores empresas por sus ingresos de Estados Unidos.

Southwest Airlines desarrolló una estrategia innovadora en cuanto al servicio al cliente, analizando a profundidad qué era lo que una persona realmente deseaba recibir al momento de viajar en un avión. Comprobó que los clientes se quejaban de manera habitual por los retrasos en los vuelos, el tiempo que tomaba el embarque y el desembarque y además se dio cuenta que las personas no valoraban mucho la comida servida en el avión en vuelos de corta duración, entre otras cosas.

A partir de esto, Southwest decidió desarrollar varias estrategias que le permitieran ofrecer un servicio claramente diferenciado, por ejemplo los asientos no eran numerados, de modo que el que llegaba primero elegía asiento. Los pasajeros sólo recibían una tarjeta numerada por el orden en que llegaban a la sala de espera. El tiempo de operación (embarque y desembarque) era de aproximadamente 24 minutos, comparados con los 60 minutos de la industria. Southwest no ofrecía comidas en sus vuelos, esto le permitía mantener sus tarifas de precios bajos. Procuraba que un vuelo se convirtiera en una experiencia divertida, lo que se refleja en los comentarios jocosos de los pilotos y demás miembros de la tripulación en los anuncios (como se ve en el video al final), además de juegos y competencias que se desarrollaban durante el vuelo.

Southwest Airlines es una muestra de que cómo una empresa con una estrategia de diferenciación innovadora, es capaz de triunfar en un mercado maduro y competitivo, por lo que enfocar los esfuerzos de la organización en desarrollar estrategias que puedan revolucionar el nivel de conservación de los mercados, puede provocar el éxito retundo de la compañía.

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